22年马上就要过去，新的一年又要开始，培训人又要做23年的培训规划了，可以根据去年的情况再抄一回，也可以烧脑想想，做一些真正有意义的规划，解决真正的问题。
回顾22年的培训项目，我发现去年规划时并没有把事情想清楚，拍着脑袋硬着头皮稀里糊涂做了一些项目，这种情况大家心知肚明。
说好听是是随机应变，实际上可能是计划赶不上变化，培训预算培训人说了不算。本着不虚度光阴的精神，想想怎么样才能做的更好呢？
1、上接战略，下接绩效，有的接吗？
这句话好像是用友大学校长田俊国说的，听了好多年?；笆敲幻?，培训的目的还是服务于公司的战略目标，提升绩效表现。
但在把口号变成可执行的动作，却各有各的不幸。比如，有些公司没有战略规划，一直以来要么躺赢，要么躺平，稀里糊涂的经营着。
有些公司会有战略目标，比如先挣他100个亿，怎么挣？就把数字拆分，A事业部50，B事业部30，C事业部20，一到年底完成不了，就归因于目标太高，或经济形势不好。
以我中小公司的工作经历，战略这个东西还是比较虚，没有清晰的实现路径，不太清楚关键任务是什么，接到培训规划这边就越走越偏了。
正确的做法肯定是推动战略制定，促使战略的细化解码，变成可以使用的作战地图。我不得不承认，我目前没那个认知和推动能力。
既然接不上战略，我们退求其次，下接绩效，寻找绩效差。
2、绩效评估的依据是什么？
每当我拿着绩效结果去访谈培训需求时，经常会陷入僵局，当事人并不认同绩效结果。这也不能怪做绩效评估的同学，毕竟在很多公司，这也不是他能评估的。
绩效目标和结果经常是由当事人和其领导制定和评定，中间经过哪些暗箱操作（任人唯亲、排除异己等）也不得而知，当然我更倾向于只是由于无知，毕竟大家也没学过绩效管理、绩效反馈之类的专业知识。
客观上，知识工作者，不是直接面对客户的员工，绩效不好评估，有太多干扰的相关因素。
听过字节跳动的做法，360°大评估，会涉及服务对象、协同的伙伴、领导及隔代领导一大票人，做群众评估，而且不能凭感觉，评估要有理有据，透明公开。
其中要耗费的时间很多公司就办不到，加上开放的文化，很多家族企业更是望尘莫及。
经历过一些比较好做法，借助外部机构，用测评工具，对比行业基模，找出绩效差距，当然也需要进行沟通和校准。
3、培训需求到底来自谁？
这个问题不假思索，会回答是学员呀，以学员为中心。但真的是这样么？往下再问一个问题，谁决定了学员干什么？是学员部门领导。那听学员部门领导的？
可能也不行，部门领导的领导可能跟他想的也不一样，老板又和大领导想的不一样，培训的领导又和其他领导想的不一样。
而且说实话，病人是不知道自己得什么病，病人工作很忙，没时间自学成才，去成为医生。
这个过程需要专业的需求调研，需求分析，达成需求共识，形成“我们”的培训目标。
此外，培训规划还要结合业务、管理的节奏，和营销节假日（如：金九银十，五一十一）和管理节点（年终总结、人才盘点、夏季招聘等）相匹配。
总的来说培训规划有以下几个核心问题：
1、培训什么，解决什么问题，组织、业务、人才？
2、什么时间培训，任务开始前、开始后、还是进行中？
3、怎么培训效果好，线上还是线下、内生还是外采、集中式是碎片式？
4、谁判定你培训的成败，老板、业务领导、培训部门领导？
5、哪些条件限制了培训的落地，课程讲师、学习平台、培训团队、培训管理机制？
如果是你写年度培训规划，你最关心的问题是什么？
