人力资源最官方的定义指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。简而言之，人力资源就是一个国家真正能够干活，创造价值的人，不然只能称为人口。人资工作从前几年的人事转为人资，这个新瓶装旧酒的名称再一次被人们关注。
人力资源既然也是资源的一种，这个资源的挖掘者，也就是矿工。他的工作模式我们称之为招聘。招聘是任何一位人力资源专业的从业者必须做而且必须做好的工作。所有公司业务的开展都是基于人来做。没有人的存在，后面所有人资的工作开展都等于零，没有人，做绩效考谁？开培训教谁？更别提薪酬员工关系了。如果把人资工作比作一次产品生产，那么人就是原材料。
常规的招聘工作无非是用人部门提要求，“小G啊，这个月给我招聘个人，谢谢啦”“小G下周我要开拓业务，给我招10个人”。然后就开始搜各种简历网站，群里各种轰炸，去招人。然后人来人走，周而复始，毫无进展……
在培训之前最初对于HRBP的理解只是有初步的概念。知道要了解业务，其他的概念并不是特别个人的清楚。培训后了解到深入业务的HRBP，在合适的情况下，了解到公司的员工真正需求，并推荐给专家中心,专家中心再基于人资专业相关知识，制定相关操作规程及工具。转交共享中心，共享中心再交付流程和结果。
对于HRBP这个岗位的了解让我感触最深的就是以下几条
1、人资要了解业务：
只有了解业务，才能够更好的为业务服务。那么如何去了解业务，
一是查阅文献，了解各种文字资料，包括公司之前的报表、公司的广告宣传内容；
二是沟通，沟通最主要的就是与业务一线人员沟通，了解公司真正的产品，包括正式沟通和非库正式沟通其中正式沟通，例如会议，
三是直接参与，包括以客户的身份去了解业务，或者直接去做业务人员，去真正的了解顾客需要什么，而业务的弊病在什么地方对一个
2、招聘应该以业务需求导向：
招聘人员最常规是盲目的进行招聘，用人部门提人员需求数量，人资去找，永远供不应求，了解需求才能做好人员招聘工作。
真正了解部门长所需人员应该具有的素质，和入职后员工能够产生的价值，才能够请有计划的去进行招聘。岗位职责说明书是必须要有的，郭总之前老是提到岗位九步曲。每一个候选人对公司的了解，都会围绕这九个方面进行。所以在招聘之前一定要了解，每一个岗位，他具体情况，包括薪资，提升渠道，工作职责，工作权限，对接人员。只有做到心中有数，才能够招到合适的人。另一方面部分部门所提招聘需求并不是因为真的需要人来做，也可能，是因为工作安排不合理等原因导致。所以这方面一定要有自己的敏感度，能够提取数据和原因，进行下一步的分析和工作。
3、招聘应该是结果导向：
招聘是一个很容易看见结果的工作
有没有人过来面试，有没有来公司入职，入职的员工能不能给公司产生真正的价值，都是需要考虑的。结果导向一定会聚焦目标关注结果。一个经过重重面试的候选人入职之后，在公司的工作开展当中，能不能真正体现自己的价值，产出有利于公司的结果，才是最重要的。
4、搭场子才能更好了解需求
对于需求和员工变化通过沟通可以更好了解和解决
招聘有时候真是一个费劲巴拉，出力不讨好的的工作，如果愣是通过自己理解去招人，而且在部门长要求高的情况下，即使费劲千辛万苦招聘过来人要么做不出应有的结果，要么和同事相处的不融洽，最终的结果都是零。所以可以通过所谓的“搭场子”，当面锣对面鼓的将事情及需求理清，反而能更好的为招聘及其他工作的开展提供数据来源。
另例如拉通思维，及矩阵就不一一赘述了，了解了业务和需求，才能够更好的开展招聘工作，也可以做到超越伯乐的角色，不光相人，还要物尽其用，人尽其才。
