PMO的职能是需要考虑的核心问题，职能定位直接决定了PMO在组织中的地位，在诸多职能中，哪些职能有价值？哪些职能价值大？这些需要PMO深入研究，并与相关方达成一致。只有洞察关键需求，重新部署核心职能定位，方能彰显PMO存在的价值。
大部分PMO在组织中发挥了重要作用，得到了决策层、管理层、项目团队的认可，也有一小部分PMO，由于不能快速进入角色、融入运作、创造价值，正面临着来自各方的怀疑，甚至面临着生存危机。有的PMO被宣布解散，人员转入项目实施团队。
造成那些PMO不能体现价值，身处尴尬境地的主要原因有以下几个方面。
1.PMO没有核心职能也就没有核心价值
当初组建PMO的时候，没有经过谨慎评估，甚至连PMO的职能是什么都没有搞清楚，只是听说同行们正在组建这么一个部门，所以也就组建了一个。
2.PMO自身能力的限制，导致无法发挥应有的价值
PMO制定的流程很繁琐，直接原因就是PMO负责流程的人员没有一线实践经验，完全是纸上谈兵或闭门造车，流程不落地。PMO运行一段时间后，出现?；钅渴?，还需要亲自上阵指导。如果PMO能力不过硬，那么就不能很好地履行这些职能，导致项目团队对PMO很失望。
3.组织没有准备好接受变革
组建PMO本身是一个深度变革项目，需要改变组织文化、流程、工作习惯，甚至改变一部分人职权。如果PMO不能很好地引领变革，那么在组建和运营过程中，会遭到各方的抵制，最终导致PMO无法发挥预期价值。
4.领导急于在短期内看到PMO的价值
PMO的价值不是在组建PMO之后一朝一夕能体现出来的。流程需要逐步优化，人员技能需要逐步培养，文化需要逐步改变，组织成熟度需要逐步提高。有的领导在半年或一年之后，看不到PMO的价值，就对PMO产生了失望情绪。
5.PMO没有主动宣扬自身价值
PMO价值描述没有量化。PMO给自己制定绩效指标，一方面希望这些指标具有说服力，另一方面又担心是否能达到这些指标。
大部分处境尴尬的PMO成员们，他们的工作负荷非常饱满，却没有得到认可，他们没有把精力和时间放在有价值的工作上，而是避重就轻，避难就易。80%的PMO职能包括：负责制定和维护组织的项目管理制度；负责为项目团队提供模板；负责组织项目管理培训；负责建立和维护项目管理流程。而排在最后的职能包括：项目监管、项目辅导、危机项目治理、收益管理等。
可见，大部分PMO都具备了流程管理的能力，可以根据项目特征，建立并维护项目管理制度和流程。但对项目绩效的监管、项目出现问题之后的辅导，以及项目经理能力提升的关注则偏弱。流程只是第一步，接下来就需要通过项目实际操作让变革落地。
tips：结合PMO职能定位，裁剪PMO绩效考评表，不要避重就轻，发挥核心职能才有核心价值
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