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企业的经营之本
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一般情况下，企业的焦点或战略是倾向于顾客，在满足顾客需求的前提下取得利润，以维持企业的生存和发展。以顾客为关注焦点似乎掩盖了其他本该关注的其他重点或关键，一般情况下这样做似乎也没什么问题，但这不是一个“平衡”的状态。
比如在经济不景气的时期，如果企业的基本运行成本很高，那么在顾客消费需求减少或停滞情况下，企业可能仅仅能维持一定周期，甚至有可能在顾客消费回升之前企业就已经倒闭。即便没有顾客订单或销售，企业的基本运行或生存也需要必要的或基本的支出，就像营业中的商店一样，即便卖不出商品，也需要基本的运作成本。
比如在经济危机或当前疫情的影响下，顾客消费急剧降低或停滞，企业的现金流或资源储备能支撑多长时间？即便企业卖不出产品，也需要基本的或必要的支出以保障企业的基本运作或存在。拿汽车行业来说，从某些上市公司的财务数据来看，销售额1000-1500亿左右，年利润为几十亿到一百亿左右，企业员工一般为几万规模，即便保守估计按照10%的人工成本，每月的人工成本支出就需要10亿左右，如果再加上其他的成本支出，以汽车行业的利润能支撑到什么程度？3-5个月后就能让很多汽车企业暴露出经营管理的真实水平。如果企业如实遵守相关政策，也能承担企业责任，不把责任转嫁到员工或其他相关方，很多汽车企业的情况可能会更糟。很多企业开始裁员和降薪以降低运作成本，减少其他支出，临阵磨枪，等待缓机。这才是真实考验企业实力的时候，相比企业的生存，企业的文化、形象、士气、凝聚力、长远发展等等，都不值得一提。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
很简单的逻辑，如果真能把精益思想或某某生产方式的内涵理解清楚，也能真正践行，企业在经济不景气的时候的“闭气功”或经营管理体系就是企业生存的保障。成本控制能力既是增加盈利的保障，也是企业在某些特别时期的生存保障。能彻底杜绝一切浪费的经营管理体系就是企业的内功或闭气功，对于应对经济不景气或顾客消费下降大有裨益。成本控制能力就是平时增盈利，?；蹦鼙掌渤诺哪芰?。以这样的角度去认识经营方式或生产方式，去认识各种理论和工具，会更容易理解其本质，更容易和实际工作结合起来。在顾客消费需求减少或停滞的情况下，还要保障企业继续存在的情况下，越少的成本支出，才能支撑更多的时间以迎来转机。
外部环境有时可能无法预判，可能也无法掌控，但是内部能力是相对可控的。顾客需求较少或停滞不受企业控制，但是成本控制能力是企业理应能控制的。
企业和外部环境降低或停止了物质或资源交换，相当于企业和外部环境的循环降低或停止，企业能否生存就成了企业的的头等大事。即便企业和外部的循环降低或停止，企业内部的循环也需要资源或资金维持，而此时维持企业所需资金的多少，不但能体现企业的生存能力，还体现了企业平时的盈利能力。如果在这种情况下，企业的运作成本压力很大，也表示平时正常情况下企业的盈利能力没有充分发挥出来。举个例子，比如评价或衡量一个总经理的经营绩效，销售额10亿，利润是3亿，从表面看利润很高，经营绩效不错，但实际情况是如果做好经营管理，能盈利5亿，你说这种情况下总经理的绩效如何？有时候不能光看表面，也不能光看绝对数量，而应看理论和理应能达到的结果。就好像风大猪也能飞一样，猪能飞的关键不是内因，而主要是外因造成的。就好像潮水退去才能看见谁在裸泳一样。
在顾客需求降低的停滞的情况下，企业间的竞争力或生存能力比拼，除了成本控制能力这样的内功或闭气功（或经营管理体系），还有资源储备或现金流（或资金），以及资源或资金的持续获取能力。如果不考虑或关注这些关键点，不管是多长时间的企业，多大规模的企业，都有可能在危机时候功亏一篑。在满足某些基本条件下，才能守正出奇，才能顾此不失彼，才能生存和发展兼顾，才能动态平衡。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
现金能力或在保值条件下轻易能转成现金的能力不但是应对经济危机或生存危机的保障，还是逆势发展的前提。当同行或可能的跨界收购方都弹尽粮绝的时候，谁有现金，谁就有整合能力，到时有大把的优质资源等着收购或参股。如果仅仅按平时的眼光去看，现金放着就是浪费，不如去投资或转成其他的盈利项目或资源配置，但是遇到特别情况，就会手忙脚乱或功亏一篑。什么是主要矛盾？什么是底线？什么是运行的底线？什么是生存的底线？什么是危机时生存的底线？什么是发展的底线？什么是危机中发展的底线？放在平时容易忽略的仓库管理，还考虑最小库存和安全库存，怎么到了企业的经营层面就迷失了本质呢！
在干事创业中，要坚持底线思维、坚守原则立场、坚定斗争精神。这些在新闻联播中耳熟能详的语言是不是体现了大国智慧，也体现了系统或体系思维。
任何战略上的或系统上的失误都可能造成不可挽回的损失，不仅仅是立足于当前，还要立足于长远和未来；不仅仅是考虑正常情况，还要考虑?；榭?。能在?；猩?，才有可持续发展的可能，要不然再伟大的辉煌也可能会功亏一篑。
成本控制能力就需要一个成熟有效且高效率的经营管理体系或模式，需要一个持续完善的过程，要在平时下功夫，没有什么捷径可走，更没有什么模式可以直接照搬。思维的转变，文化氛围的建立，组织队伍的建设都是相对长周期的任务。虽然是长周期的任务，但要缓中有急，要有策略有计划地推进和实施。这样的长周期的系统任务需要稳定的核心团队去完成，确保组织发展建设的可承接性，防止看不到短期利益而不被关注。
充足的现金有时可以抓住大机会，能实现翻倍或几倍的效应，不但保证了生存的基础，还能有机会实现更好的资源整合。对于现金的保值就看资源配置的类型是否合理了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
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当整体经济正常，所处行业的顾客需求正常，企业的“生存成本”似乎还不容易受太多关注，尤其是处于增长阶段的企业，更是处于“亢奋”状态，甚至是负债经营。如果对整体经济预判准确，主要风险识别完整和准确，负债经营似乎对企业发展也是一个不错的策略，以便能抓住市场机会获得非常规发展。对于创业型企业或中小企业而言，抓住机会获得发展的同时就是赢得了市场中的生存权，某些规模的企业处于某些发展阶段的时候，抓住机会就是发展，也是生存。对于规模较大的企业来说，稳健的基本面才是生存的保障，尤其是大企业的失败成本和小企业的失败成本是不能相提并论的。另外，从资源的掌控程度来说，大型企业需要未雨绸缪，或者说需要长远的生存和发展规划，因为没有远虑，才有近忧。也就是说大型企业如果做好生存和发展规划，打好坚实的运营和管理基础，以及合理的资源配置，是不会轻易冒险去搏发展的。对于能引领和影响技术及行业发展的大型企业，如果能运用好策略和资源，利用地位和资源甚至能左右行业发展，就更不需要去冒险了。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
从表面看，某项优势或劣势有时就是特别的“不平衡”，这样的“不平衡”既可以是优势，也可能是劣势，因为内因和外因要综合考虑，或者说从条件论的角度说，优势的发挥也需要一定的条件，劣势也是在一定的条件下存在。就像可以利用中药的“偏性”调理人体的平衡一样，这样的“偏性”或“不平衡”用好了是优势，用不好也是劣势。也就是说调整某些局部的不平衡以达到全局的动态和相对“平衡”，如果忽略了全局的平衡考虑，那么局部的不平衡或优势有时也会变成劣势。在整体平衡下可以有局部的“偏性”，因为事情或事物的矛盾是辨证统一的；各个局部的“偏性”或“不平衡”能互相制约和相互作用，在全局下的达到辨证统一，也就是达到了全局的平衡。这样的全局平衡下有各个局部的不平衡，这就是攻防兼备的全局或体系模式。整体平衡，才能守正出奇。如果仅凭技巧，在某些条件下，可能会出现技巧无法应对的局面。
除了特别情况外，企业的生存是最需要关注的。道生一，一生二，二生三。由此类比，拥有现金或资源可以创建各种类型的企业，现金或资源是“一”，企业的生存或存在就好像是“二”，有了“二”才能有企业的运作或运营（三）。企业的运作或“运营”是“三”，企业有了运作才能“三生万物”，也就是有更多和更远的发展和变化。
企业的“二”类比是初创状态，也可以是停止或暂停运作/运营，是最初始或初级的状态，就像是暂停营业的商店，即便是一周或一月未营业（没有运作或运行），但也不是“倒闭”状态。企业存在的“二”，需要现金或资源（一）的支撑。
总之，成本控制能力（经营管理体系），现金流或资源，持续获取和变现现金和资源的能力，是企业的经营之本质。
