超越灯塔

造一座新城不简单

但改造一个老城更不简单

数字化转型是一场深层次、全方位的变革，企业需要快中有序的转型设计，更难的是培养实战化技能型人才，数字化转型的团队和管理人。转型如何发生，原有团队的升级如何做，数字化背景的升级人才队伍是怎么培养出来，培养这样实战的团队需要具备哪些必要条件呢？

本着这样的初衷，2月18日下午EDRT专家和企业家们一起零距离接触灯塔工厂的实战团队，共同探讨和分享数字化转型的初衷和实战经验，通过技术赋能企业业务和经营突破达成企业和个人持续长期的发展。

观点记录

Q1. EDRT专家:?当时您到XWJ工厂，是怎样一番情景？您在做数字化转型的初衷是什么？

A1.美的XWJ总经理:“2017年的美的XWJ工厂，在集团32家工厂中排名倒数。初心，5年要做到世界第一。”

时间回到2017年的7月顺德美的XWJ工厂会议室

“当有这样的一个世界第一的梦想，你就必须构建跟它相对应的人才队伍体系流程，包括基于未来的运营体系，有了这样的一种初心或者有了这样的梦想之后，我们也没有好高骛远，没有说非得要做到世界第一的概念，因为做任何事情都还是要脚踏实地，所以说我们要先解决当前的经营问题。

Q2. EDRT专家:?5年内世界第一，离倒数第三还是有点距离的。您如何解决建设远大目标和解决工厂面临经营的最大困难的矛盾？您如何思考的？

A2. 美的XWJ总经理:想要做世界第一，那我们经营的差距在哪里？我们的经营的问题是什么？

第一个方面，交付的问题，交换周期很长，大概60天。做的产品出不了工厂，因为供应的问题。我们大概用了三个月的时间，就把交付的问题这些基本上搞定了。

第二个方面，产能不足。公司总部工厂一年出产300万台，如果要做到世界第一，起码达到600万台以上，怎么样能够做到在不增加一寸土地的前提下，产能要翻倍。

我们就做了很多的物流的变革和调整，现在这个工厂可以做到700万台，没有增加一寸土地，人员也起码减了百分之三四十。

第三个方面就是必须改善盈利。17年年终的时候，我们做过整个经营的复盘，我们的毛利率很低，因为我们美的XWJ百分之九十几是出口，全中国88%以上的出口是美的XWJ，所以说以出口为主，出口就是完全靠价格竞争，那时候的毛利率是七点几个点，基本上不赚钱，但是我们大概做到18年年终的时候就可以做到22亿的毛利。

当然这也有很多这种我们叫从经营改善八步法，从各个方面去想办法去改善经营，为什么？你做企业变革，讲一千道一万没用，你首先得活下来，活下来之后我们再去做很多其他的包括数字化的事情。

数字化大概是在17年底，但是在此之前已经有了每一个基本的商业系统，最基本的框架已经有了，只是说从运营的角度是缺了很多东西，实际上工厂的数字化转型是从18年初从18年初才开始，那个时候我们的数字化水平，如果刨去的基础来看的话，就是0，不像别人还有基础。我们什么都没有，数字看板，生产线数据抓取，数据预警和溯源都为0。

我们落后了，我们就快速的去赶上来。2017年到2018年，集团投入了1.8个亿在工厂的数字化转型中，就做整个工厂彻底的翻新。工厂园区于2000年建成的，已经坚持了将近20年，所有的各个方面的基础管理，包括人员都已经老化，我们去做大的这样的一些投资，去做很多自动化的升级，数字化的转型。

Q3. EDRT专家：是什么样的理念让你们团队坚持不懈打造出灯塔工厂？做了哪些具体投入？

A3.XWJ总经理：“凤凰涅槃”-以价值流为纲的经济变革。

工厂根本没有提数字化的概念，于是就提出了价值供给为纲的精益变革。我们要做三化融合的工厂，精细化数字化智能化，首先要做精细化，以价值为纲的机遇变革，先做整个大的机遇的转换，完了再去做自动化的升级和数字化转型。

2018年年终的时候，用了一年半左右的时间，形成了整个转型的框架，又大概用了一年半的时间才有转型的基本的雏形。

“2022年美的工厂评选为灯塔工厂，在2021年的时候，我们已经基本具备了整个灯塔的架构，但实际上我们从来不谈灯塔这个概念，因为我认为所有的东西它都是水到渠成的，它不应该说是我们去求的?！?/p>

所谓的灯塔实际上是身外之物，经营是本质是内核，其他的那些所谓的灯塔工厂什么它都是身外之物，它应该是你经营转型自然而然所带来的这个东西。我记得当时麦肯锡的一个顾问找我，他说我走过你们每一个工厂，我认为这个工厂具备成为灯塔的基本条件，我们可以开始准备申请了，结果一年不到的时间我们就被评为灯塔工厂了。

工厂是为了经营转型而做了很多的转变。这样的一个初心，必须围绕着经营来做企业的数字化转型。

如果只谈数字化转型而脱离经营，那么转型是不可能成功的，或者说最终也不可能有任何的效应和效果。但是如果是为了经营去做数字化转型的时候，必须先把基础做好，整个大的战略的规划和经济基础的夯实，这两点必须相结合，加上人才队伍的培养。

如何抓住推动数字化转型的根本，必须要有人的观念转变。美的上下同欲，统一思想向目标前进的人才团队，才有转型的力量和支撑。

当然后面可能需要重新的战略布局，包括整个人才队伍的建设，包括过程中的运营，可能各个方面的工作都要去做。

“道长却不阻，必须坚定不移有决心！”

所以说把我们的整个过程和经历跟大家也分享一下，所以如果你们5年前来工厂，看到的就不是今天你所看到的。5年时间说长也长，说短也短，如果一个5年时间能够把一个非常落后的低端的工厂，变成一个相对来讲还可以拿得出手的工厂，这也是值得大家去做的事情。

Q4. EDRT专家：如何看待数字化转型的过程和结果，有哪些误区么？

A4.XWJ总经理：这个转型不要太急功近利，还是要把它拉长慢看，我们叫慢计划快行动，规划的时候还是慢慢的把它想清楚，一步一步来想清楚了就快速的去做。要相信这个东西一定可以成功，但是还是不能离开我们的初心，我们成功跟我当时的初心有很大的关系，5年做到世界第一，我们现在就是5年做到世界第一。当时很多人根本不相信，觉得只是说讲句话，我讲这句话我自己都不太相信，周边的同事更不相信，外面的同行那就更加看你笑话，但最终我们实现了，所以说初心也很重要。

后记：

互动环节各企业代表争相发言和提问，主要针对数字化转型规划的蓝图和路径选择的问题。但其实，XWJ的总经理提到他们在数字化转型过程中，最难度也是投入时间最多的转变理念，升级队伍；原有的经营部已经是数字化经营转型和项目推动的专属部队。打造培养团队、转变整个公司的管理理念是最难的，而非数字化的软硬投入。比如每个场景化的立项，我们都是要搞一个三方承诺书的，确保立项者投入者对最终结果的产出负责，并真正运营起来。三张图，从技术投入、业务场景、团队的运行承诺缺一不可。根据顶层设计来把握，而非简单的投入，其实沿着灯塔项目，我们重新走了一遍所有的业务流程和管理流程。?

来自制造业不同领域的企业人聚焦企业痛点，如培育数字化转型人才团队、通过数字化改善经营目标，加强持续竞争优势等进行激烈探讨，本着打造未来数字化标杆工厂的共同初心相互交流。

●?经营管理

●?软硬件投入程度

●?运行保证与团队承诺

●?打造和建设可持续发展的数字化人才团队

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