管理项目的推进最怕的就是一顿操作猛如虎，一看绩效原地杵?；ǚ汛罅康氖奔淅醋鲆滴衩枋?、做流程梳理、识别PI&KPI到底为了什么，或者说对现在的工作有多大的提升？
如果不做，是不是也可以呢？或者说，开启写轮眼一顿copy作业一交，束之高阁，态度满分，要问效果，还是依旧，只当编编文档，粉饰个光鲜的面子，若是如此，那未免就走入歧途了。
以下将结合本人在项目推进过程中，对项目的整体理解、具体工具的运用进行展开，试图说明VPO的价值所在与具体开展过程中一些要注意的点。希望于项目推进能起到一些作用。
展开过程：业务描述→流程梳理→KPI&PI→标准制定与执行→保持MCRS
业务描述
主要作用在于明确单位/部门职责，清晰自身定位，明确所服务客户（通过服务水平协议识别矩阵体现）。通过业务的梳理，有利于达成一致认识，避免管理空缺或多重管理。这个部分可以对接到人力支柱职能职责?？?。
从管理支柱本身来讲，该支柱通过识别客户、及对应产品，反向定义需要接收的资源（包括实物或信息）及其提供方。再结合关键产品识别矩阵和服务水平协议识别矩阵两个工具，定义出关键产品，及需要与提供方/客户对所收到的资源/交出的产品进行约定的事项，从而明确单位/部门重点，避免了管理上的抓小失大。
通过对比可以看出：
1、在业务描述梳理的模板中考虑到了过程运行所需的资源（人员、基础设施、运行环境、组织知识以及监视和测量资源等）。
2、业务描述中对客户的识别是充分的（即可理解为单一过程要素的汇总），因此输出产品是全面、完整的。
业务描述模板具体运用中需注意的有：
1、图中各颜色具有对应性，是指其内部逻辑具有对应性，而不是保持提供方和客户的100%对应，要先遵循业务实现逻辑；
2、在保证对应性的同时，注意流程的排序，同样按照从上到下的顺序，以便于清晰地了解到业务各产品与输入的关系；
3、主业务的输出（产品）要放在最前面，不要乱放。
在梦想、业务、使命几个概念容易混淆，需要注意：业务是指组织做什么事的；使命是最高管理者确定的组织所存在的意义；梦想是指组织要达成什么样的水平，既有定性的描述，也有定量的三年目标。
另外，资源方面主要从人机料法环五个维度进行考虑，简要描述后可附具体清单进行补充说明。
在完成业务描述之后，对接到两个识别矩阵，分别是：关键产品识别矩阵、服务水平协议识别矩阵。这两个矩阵主要区别在于：
1、识别的对象不同，关键产品识别矩阵只针对业务的各项输出产品进行打分；服务水平协议识别矩阵针对所有输入和输出的内容。
2、评分维度稍有不同，关键产品识别矩阵主要从品质五要素及客户满意度六个方面进行评分；服务水平协议识别矩阵主要从客户满意度、对结果的影响程度、处理的时间/难度三个方面进行评分。
3、后续对接内容不同，关键产品识别矩阵对接流程梳理；服务水平协议识别矩阵对接服务水平协议。
当然，有区别肯定也有相同的方面，相同之处主要体现在：保证时刻抓住工作重点，让资源聚焦，整体最优。
具体评分各维度定义根据不同单位/部门而不同，分数是定量的结果，但这里的评分也是基于对业务、产品等定性评价得出的相对结论。因此，做到所涉及到的全员参与是非常重要的前提。
服务水平协议识别矩阵
对接到服务水平协议的方面——一般来说，都是向供方提要求的，但是服务水平协议识别矩阵涵盖了输入和输出两方面的内容，这主要是本着对产品负责任的态度做好产品，因此不光是对提供方要提要求，对我们提供到客户的产品也要有自我约束、有要求。当然，所谓的协议就是双方约定达成的共识，比如说对产品质量、对信息的及时性等内容都可以进行约定，一个完整的要约要素比如指标值及其计算方法、反馈方式在模板中都有，参照理解即可。
同时周期性地回顾达成情况，如果能够持续稳定的达成可以基于现实需要加严指标或者切换到其他达成不好又有影响的输入/输出增加服务水平协议。
从回顾的要求不难看出，我们在制定初版的协议时，不能仅仅凭借经验弄一个服务水平协议的汇总表，评分矩阵等内容都必不可少，因为在回顾的时候，一方面是看周期内的达成，另外要重新审视各产品（包括输入和输出）各维度的评分，如果评分有变，那么相应的服务水平协议条款会有增减。
关键产品识别矩阵
对接到流程梳理的方面——关键产品识别矩阵是业务描述与流程梳理的桥梁。众所周知，资源是有限的、人的精力也是有限的，因此要是“眉毛胡子一把抓”那最终结果达成预期很大程度上也是随缘了。所以，我们要从一捆毛线球里面找到线头、找到核心重点项目，关键产品识别矩阵所发挥的作用就在于此——于三千弱水之中，取出那一瓢。
需要注意的是：对于识别出的关键产品并没有有数量限制，不能因为识别过少而判断不符合要求；当然也不能泛滥，如果全部都是关键那也相当于没有关键了。
流程梳理
在确认关键项之后，就要进入到流程梳理环节，对关键产品的形成过程进行抽丝剥茧，VPO模板中引入了业务——流程——活动——任务四个层级对关键产品的形成/加工过程进行了划分。一般来讲，只要不是非常简单的过程，拆分成四个层级是没有任何问题的，如果有一些较为简单的过程，那就不必要硬拆为4个层。
在拆分的过程中，颗粒度大小的把握是令人纠结的点。毕竟教材里面是相互嵌套的解释，最后相当于说的都不是很清楚，全靠悟。“悟”是个玄学，可复制性基本为0。为了把四个层面概念做到内涵明确、外延清晰，能够讲的清、辩的明，在推进过程中，对教材内容进行了吸收转化，具体如下：
1级业务是指做什么，来源于业务描述的产品实现过程。例：生产部——料液经过生产制造形成光瓶。
2级流程来自于业务的分解，分解步骤为当产品经过不同工序发生了属性变化，如：生产部——“料液”经过“工艺供料工序”形成“料滴”，经过“成型制造”形成“光瓶”；另外如果处室的职能分界清晰，也可以按处室职能进行分解，如：原熔各处室，具体可由部门自行分析；有一点需要注意：如果流程没有先后顺序，则应该平行处理，如综合部水、电、气、保障流程。
3级活动是2级流程的具体分解，可以按工艺顺序也可以按班组职能展开。
4级任务是岗位级的内容了一般来说单个岗位已经可以完成大部分工作，个别环节可能涉及到其他岗位；该层面用泳道图进行展示。在4级任务中，需要识别出PI或SOP，可以两者都有或有其一。
在每个层级进行拆分之后，都有对应的“关键流程/活动/任务”识别矩阵，该矩阵都是从客户满意度、对成果的影响、意外事故、时间/难度四个维度进行评分，只有在上一级判断为重要的项目才进入到下一级进行展开，层层递进。
在4级任务的识别矩阵中对于属于优先的控制内容需要识别对应的SOP和PI，这是与2级、3级识别矩阵的一个区别。在最后需要形成关键操作及PI识别清单，明确是否已经建立SOP和目前的PI衡量标准和控制措施分别是什么，相应操作会对哪些KPI产生影响，由哪些操作人员对这些PI负责。
KPI&PI
KPI是针对结果的指标，PI是指针对过程的指标，因此从逻辑上讲PI是支撑KPI达成的，上一级的PI点对应的是下一级的KPI指标（这里的“级”指管理层级，如总经理的PI点可能是某个经理的KPI）。
过程保证结果的整体思路是从客户终端需求通过品质五要素模型转化为内部指标，化抽象为具体。通过业务描述到流程梳理明确了重要产品、重要过程、过程控制措施、衡量指标的识别确定出PI点。因此KPI的来源可以理解为有三个，一是通过业务描述直接进入到KPI；二是通过流程梳理得出；三是可以从年度方针进行KPI分解。KPI的类别也不是单一的围绕产品实现而确定的，也分为安全、质量、成本、效率等类别。
通过本步骤的操作，最终形成的是KPI树、KPI与各岗位的对应关系、建立用来检查PI的检查。
标准制定与执行
标准主要是针对过程PI，为确保按照规定的做法实现预期结果而制定的标准化规程，在KPI&PI模块已经识别是否有建立SOP或控制措施。如果存在缺失的，应补充完善；如果存在不适用的，应进行修订；如果有新修订的，应进行培训；即使是没有变更的，也应该定期回顾；确保一线所有操作人员都懂遵守、会操作。
怎么制定SOP呢？需要组织员工对某一操作进行讨论，由员工编写SOP，SOP需与流程梳理出的关键任务相对应，完成编写后按公司文件控制程序进行报批，生效后组织相应培训。重点是操作性规范不能坐在办公室凭空想出来，一定要结合现场现物的现实情况，组织一线操作人员一同讨论确定。
操作性诊断——
一个诊断与辅导员工的工具，通过编制年度操作性诊断计划，对所有一线作业的员工所涉及的所有SOP进行全面的诊断，确保所有员工知道岗位应知应会的内容。同时，通过诊断过程与员工交流了解员工心声，同时收到对SOP适用性的反馈。在交流中同时辅导员工正确的操作，对诊断中存在问题形成改进的行动方案。
有些部门一线员工较多的，这个“多人诊断”肯定就精力不够了，熬出黑眼圈也没办法雨露均沾，这里要注意几个点：一是诊断工作要安排到所有管理者，包括班组长、主任、经理，如果还不够，也可以由经验丰富的老员工承担一部分诊断工作；二是如果真的做不到全面诊断，就要把握重要岗位优先、新员工优先、新增或新修订的SOP优先、问题KPI/PI的标准优先的原则来开展工作。操作性诊断过程中产生的行动作为行动计划的部分输入，需要在行动计划中监督完成。
保持MCRS
MCRS称为管理控制报告系统，是综合运用KPI、报告和会议来驱使绩效提升到管理框架，主要包含的工具有：会议、短间隔监控、异常处理、报告、信息板、检查清单。下面对一些工具进行讲述。
会议——
高效会议讲了一个40-20-40的原则，数字分别代表会前/中/后应花的时间，做哪些准备，这个在会议系统的安装模板中基本比较清晰，无需过多赘述。会前的关键在于确定该确定的内容、需要沟通的充分沟通消除会议惊奇、提前分发会议议程等准备工作；会中的关键在于会议主持人头铁，严格按照议程组织会议；会后在于行动计划的落实与跟进。
短间隔监控——
一种图形化工具，我理解为可视化的一种形式，通过配合电脑作图，迅速判断出达成值所处范围，与QC控制图类似，不过加入了底色，视觉效果更加鲜明。图形的呈现方式我觉得不是重点，至少其背后红黄区对应的反应方案也是十分重要的一点。图形的画法也一度有人反映不知道怎么做，段末提供一个视频链接。并不是说采用了短间隔监控就要完全推翻之前的过程记录方式；也不是说所有指标都适宜使用短间隔监控的方式，其主要适用对象在于一线交接班的数据；目前达成不稳定的指标之类，如果随着控制手段的提升与逐步稳定，也可以取消短间隔监控，保留原先的记录频次与方式即可。但在工具的引入阶段，建议先运用起来，毕竟纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行?。唇樱?a target="_blank">SIC图的画法，提取码 d7og）
异常分析——
该模板对比之前使用的异常分析记录，主要有两个较大的改变，一是增加了异常时现场救火的操作记录及对应处理结果；二是在分析过程中将鱼骨的写法转化成了表格的形式，更加便于书写。
管理者检查——
与职能检查类似，结构上结合QT七大支柱进行层级展开，目前来说可对照职能检查表进行修正完善，后续肯定会集团内统一形成管理者检查的“项目库”，保证标准化的落实。
行动计划——
一个融合了会议、操作性诊断、异常处理、管理者检查等方式所形成的所有行动的汇总表，对比单独的会议决议等内容具有集成性，不会出现丢三落四或者过了两个月就把前两个月的行动计划给忘得一干二净的情况。
这些个工具无需经过层层推导，可以直接拿来主义，用就完了，而且同样可以在其他支柱中进行运用。
保持层级的所有内容基本说了个七七八八，工作站的上马基本也是水到渠成的事了。
最为关键的关键是在于知行合一！五月伊始，在4月的肩膀上，围绕目标，继续前行！撸起袖子，奥里给！
