相比C端产品，B端产品很难做竞品分析，原因大概有以下几点：

1、除非是一些标准化程度很高的行业（比如财务管理系统、图书管理系统等），否则很难找到功能相似度很高的竞品。标准化程度高的行业里基本没必要做竞品分析，因为经过红海中的残酷市场竞争，产品已经同质化（行业标准决定的），小公司被巨头用成本和服务品质碾压。

2、在标准化程度比较低的行业，通常产业链较长、商业模式复杂、地域差距较大，同时产品受到早期典型客户需求特征影响较大，又因为B端产品迭代周期较长，所以产品形态五花八门，各有各的细分市场。

3、B端产品不公开发表，客户内部使用，很难找到测试帐号。

4、最难的一点是，就算拿到测试帐号，看了别人的产品，可能没什么太大的借鉴意义。做B端的产品，每个产品都有自己路，自身条件不同、市场定位不同、商业模式不同、对行业的理解不同、技术不同，走的路可能截然不同，学习功能和产品特征基本很难成功（说是找死也不过分吧）。如果你想从产品中去学习别人对行业的理解，这也不是普通人能做到的。真正的行业专家、解决方案专家、产品架构师，有几个有时间去写竞品分析报告的呢？就算有时间，也只能写给自己看吧，在这个层面上，可以交流的人太少了。

但是不管怎么说，分析同行的产品总能带来一些启发，也是B端产品经理提升的途径之一，如何进行分析，还是有一些方法可循，所以试着归纳几点。

收集背景资料

B端产品不像C端的产品的设计逻辑那么明显，或者说有的设计逻辑相当的隐晦。多收集一些背景资料有助于对产品的理解，这些背景资料可能包括：

公司背景，比如成立时间、地点、规模、发展史和关键大事。

技术背景，比如产品使用到的关键技术、技术合作伙伴、技术变革史。

早期版本，对比版本升级路线和行业发展路线可以对行业有更深的理解。

典型客户，典型客户的需求对产品的功能影响很大，也对自己对行业的理解有帮助

政府关系，中国国情，你懂的。

确定市场定位

B端产品的定位方法与C端产品不同，C端产品定位的要素是：

细分人群

关键需求

B端产品的定位要素是：

产业链（价值链？资金链？信息链？）上的位置（在哪个环节）

发展方向（向上游还是下游）

分析用户/客户身份

C端产品的用户和客户身份通常是重合的，而B端产品复杂的多。尤其是基于工作流的产品，用户身份会非常多。共性的分析方法里边，以下几个角色是需要在产品里找到的：

交易双方

数据采集人员

决策者

系统实施人员

客服人员

技术维护人员

前三类人用的功能决定了产品的业务逻辑，后三类人用的功能决定了产品的单位客户成本。业务逻辑决定了产品的竞争力，单位客户成本决定了产品的市场生存能力。

分析主要业务场景

业务场景主要有两大类：

生产场景（重视数据采集、协作效能、责任确认等）

管理场景（重视决策分析、风险控制、过程监管、质量控制等）

对于不同的行业和产品你可能能想出各种对业务场景分类的方法，但是做竞品分析真的没必要搞的太复杂。生产场景分析的目标是找出效能优化的手段，这就是需要对行业有深刻理解的地方，管理场景分析的目标是找出卖掉产品的方法，这是客户购买你产品的动力。

分析产品生态

在任何行业全产业链产品毕竟凤毛麟角，既然多数B端产品都是只解决一个环节的问题，那与其它产品的集成方式就很重要，友好的集成方式决定了你的生存空间。一个没有API的B端产品就像食谱特别窄的生物物种，离开特定的环境根本没办法生存。粗略的分析产品生态大致可以看这几个方面：

是否有开放式的帐号系统（接受第三方帐号授权，开放帐号API）

是否有数据交换机制，比如文件数据交换（导入导出、兼容多种文件格式、兼容数据交换标准）、数据交换API

是否可以适配多种硬件

是否有代理商和分销商的支撑体系

分析竞品的生态环境，对比自己产品的生态环境，可以分析出很多问题。

分析商业模式

分析商业模式有三个要点：

成本分析。评估竞品的研发固定成本和单位客户变动成本。如果竞品为客户做了大量的定制开发，那他的单位客户变动成本就很高，可能就很难做大。

销售分析?？吹湫涂突?，代理商数，二次开发商数量，评估销售能力

有无辅助产品线。如果该竞品有其它辅助产品线，已经形成产品群，那要看这个产品在产品群中的定位，是个防守型产品还是进攻型产品。防守型产品负责抵御竞争，进攻型产品可能才是盈利的金牛。

结束语

为什么谈了这么多都没提到产品功能分析？为什么没提到竞争优势分析？B端产品的竞争优势是企业的内功，绝不是什么具体的产品功能。产品定位、商业模式、技术积累、成本优化、行业理解和产品生态这都是内功，是心法，产品功能只是招式而已。

特别提醒文章出处：

B端产品竞品分析方法 - 宋起龙的文章 - 知乎https://zhuanlan.zhihu.com/p/30423299