技术团队的核心目标就是完成公司的产品研发，按时按质量交付研发成果。
技术团队的绩效管理则是CTO和HR最为重要的工作之一。由于技术人员的特点和技术工作的特点，决定了技术人员的绩效管理跟其他岗位的不一样，销售的绩效考核是最容易的，跟销售业绩直接挂钩即可（当然还有一些其他的因素，这里不展开讨论）。技术人员的绩效是比较难量化的，也没有统一的标准，那如何进行合理的绩效管理和考核呢？
我们先理一下绩效管理和绩效考核的差异。
从目标设定方式来对比，绩效考核一般是主观设定目标并进行评价的方式，多为事后评价；绩效管理则是根据企业目标进行分解后对每个人设定目标期望值，设定绩效指标后，不断激励并辅导员工。绩效考核注重结果和形式，而绩效管理则注重过程。
对技术团队的绩效管理，HR和CTO需要从以下几个方面进行思考和行动：
一、了解技术人员的特点和期望
前面两篇文章中描述了技术人员加入公司都会有自己的期望，需要HR和CTO从不同的角度去掌握每个人的期望，同时要根据个人的特点去进行绩效管理。我以前遇到过一个技术人员，个人能力非常强、而且愿意去做很多钻研的工作，但也有明显的缺点，就是做事情喜欢自己干，让他带人的时候带不好。我跟他沟通过，其实也有意愿带人，但缺乏这方面的经验和方法，没人教他。我带他做过两件事，给我的结果反馈是非常好的，不仅效率高而且质量好。他的主管在带他的时候就明显存在了解不足，以他的团队协作存在问题为由，没多久就把他劝退了，我认为这是典型的不了解特点和期望的两败俱伤结局。
要能做到真正了解技术人员的特点和期望，HR可以做的工作非常多，如果一个团队中HR无法提供这些相关的信息，那么对CTO的配合是不够的，也要自问一下是否合格？如何去了解这些信息呢，当然是要多跟技术人员沟通，通过日常工作和沟通的过程中去把握个人的特点，通过一对一的沟通，深入挖掘技术人员的期望，具体的方法可以采用多问一些为什么。很多时候技术人员吐露的想法并不是真实的，而是需要通过引导和追问，甚至是一些技巧来识别技术人员的反馈是否真实。
二、发挥个人优势&用人之长
在给团队成员安排工作的时候，一定要了解每个人的优势，HR协助CTO去了解团队每个人的优势和不足，上面提到的那个程序员的例子，其实只要以他的长处去安排工作，能有足够有质量的产出，暂时不会带人并不影响全局。能让技术人员发挥自己的优势，避免不足的地方给团队带来负面影响，也是CTO需要具备的能力之一，HR本身对人的认识就会更深，合理地配合CTO能将这个方面做得更好。
我在之前的团队有一个技术同学，个人的整体能力和全局能力都不错，但也有明显的不足，就是脾气很暴躁，特别是产品经理如果经常变更需求的情况下，他很容易发飙，有一次差点真的把产品经理给打了。那在这种有明显长处和明显不足的人身上，合理安排工作类型，让他尽可能不跟产品经理直接沟通，而是只跟技术内部的人员沟通，将产品代码和全局的设计做好，能为团队带来极大的效率提升，用好了对团队是非常有帮助的。
三、绩效目标的设定
在阿里巴巴的时候，曾经有一段时间公司是要求每个季度进行绩效考核的。每个考核期初，需要对团队成员设定绩效目标，很多初为管理者的技术人员，甚至是带过很长时间团队的技术管理者，都不太会设定绩效目标。
个人的绩效目标一定是要符合团队的整体目标，团队目标也是按照企业战略目标来确定的，因此做好绩效目标的分解非常重要。跟项目任务拆解一样，好的架构师能把项目任务拆解得非常细，每个细节之间都又相互关联。我最喜欢用庖丁解牛来举例，在庖丁眼里，整个牛的各个部位非常清晰，甚至知道拆解牛每个步骤的位置和时间，如果你说需要哪个部位或者器官，庖丁应该可以告诉你在第几刀什么时间给到你，这是基于庖丁对牛的构造和解牛操作已经非常非常的清晰。作为CTO也需要做到对企业战略的理解，能够将战略目标拆分到各个子目标，从而根据团队技术人员的特点和个性，进行任务的分配，考核期内的绩效目标设定。
技术人员的绩效目标，在符合整体团队目标的拆解基础上，主要按照产出和质量两个方面来考量。
产出主要有两种考量方式，一个是跟业务直接挂钩的，就是跟业务的考核指标直接相关，如新增用户数、订单数或者是直接营收，这种方式会有个不足，不同的业务可能会有不同的难点，很有可能会因为业务的不同而导致技术人员之间的不公平；二是从产品的角度来考量，根据功能?？榈哪岩壮潭冉星郑嵊幸桓鱿嘤Φ南凳屑映?，最后在团队内部形成一个正态分布。
对于目标产出的设定，也需要根据个人的能力级别不同，对产出也有不同的要求。
质量的考量，是比较难量化的。我在团队的质量管理上，我会从研发流程的全过程去关注，从流程上我要求单元测试、冒烟测试、功能测试和性能测试几个环节必须要有，专职的测试人员从需求分析阶段就接入。单元测试是研发人员自己内部完成的，不作为质量的考核因素，冒烟测试则是非常重要的一个环节，如果冒烟测试被打回，则需要对产品经理、开发经理和研发责任人进行记录；在功能测试和性能测试阶段，会记录Bug的严重级别，最终项目结束的时候根据每个人头上的严重Bug数量进行统计。在研发流程中，延期交付是一个较大影响的因素，而在测试过程中Bug的重开次数，也将是研发责任人的重要质量考核因素。
除了符合团队目标的绩效目标设定，我还会有一个针对技术人员个人成长的绩效目标，会跟技术人员沟通后明确要成长的方向和目标，例如有些人希望在技术领域中更精更专，那就会一起商量选定一个技术目标作为考核期的方向，期末要达到的目标具体是哪些；有些人希望在沟通方面有所成长，那我会明确要求给他设定一些可以提高沟通技巧的目标，例如三个月内做3次公开分享、具体分享内容可以是读书的总结、某一个技术领域的研究等等。
绩效目标设定好之后，作为CTO和HR需要在日常进行跟踪和辅导，不能只是到了考核期末进行结果盘点，而是在过程中就跟进，在产出和质量两个方面随时评估，发现有偏差和问题要及时跟进。
四、如何激发技术人员的潜能和斗志
首先我们要承认我们都是普通人，但在做事情上可以通过努力和奋斗做一些不普通的事情，这里就需要有合适的条件和环境。CTO和HR在技术团队的管理上，需要从思想上让团队的每个成员都能同统一，所谓：上下同欲者胜。让大家都有一个相同的目标和方向，并且得到大家高度认可的目标和方向，这样团队成员就会跟打鸡血一样，自己努力去做事情。
阿里巴巴的企业文化，使命、愿景、价值观，是非常有道理的。通过使命、愿景，让团队成员为了共同的一个大的理想去奋斗，这样在根据企业战略目标分解下来，每个人的绩效目标都为一个大的愿景去服务，能让团队所有人有共同的使命感。而价值观则是对事情的看法，以及事情来之后的行为规范和准则，通过约定团队成员都采用共同的行为准则，能极大提高效率。
每个技术人员加入公司的时候，都会考虑自己的成长问题。在绩效管理的时候，也需要结合个人的期望和成长在里面，给到技术人员绩效目标的时候，里面就包含了他自身的成长内容，那么就能让他付出比仅完成工作多得多的投入，在情绪和态度上也会非常好，因为成长是自己的事情，CTO和HR会为了你的成长付出那么多，还有什么理由不好好学习、成长呢。跟技术人员沟通清楚，成长是自己的事情，那么学习新的技术自然是在8小时工作时间之外了，而我们知道，学习新技术、新知识，只是看书看材料是远远不够的，只有能在项目中使用，特别是能到商用项目中去实践，新技术和新知识才能真正掌握，知识才能变成能力。作为管理者就需要了解团队成员的这个期望，结合公司未来发展的需求，将新技术的项目规划起来，还能让技术人员业余时间去承接，一举多得的事情。
在招聘的环节，我们讲过需要搭建人才梯队，只有有了人才梯队，每个人才能知道比较强的人在哪里，他是如何做事情的，他具有哪些能力，可以起到一个非常的榜样作用。我在新人入职的时候，通常都会问一个问题，你未来期望自己成为什么样的人，你的榜样是谁？当他能很清晰地描绘未来的自己，以及确定的榜样人选，那这个技术人员将会是一个高成长性的，因为非常清楚目标在哪里。同样，如果团队的技术人员有明确的榜样，特别是榜样就在自己身边，能天天看得到和当面交流，这样的团队成长会非?？?，每个人都会为自己的成长去努力的。
五、技术人员绩效管理的原则
在绩效管理过程中，包括绩效评估的时候，一定要注意公平、公正和公开的原则，如果因为个人喜好而对不同的人采用不同的绩效目标和考核指标，那团队内部一定会出现拉帮结派的现象，小道消息就会变得流行起来，各种猜忌和想不到的行为都会出现，最后的结果就是团队分崩离析。
绩效管理中一定要做到赏罚分明，确定的事情要执行到位，只有这样才能传递一个明确的信号，重赏那些我们鼓励的行为，对不鼓励的行为一定要做出处罚措施，要立即执行。
绩效考核是通过整个绩效周期内的辅导和激励，最终的一个结果呈现。绩效考核一定要将好的和不好的区分开，很多技术管理者在期末绩效考核的时候，给出的得分所有人是一样的，说法也自己觉得很有道理，就是团队一个整体，将产品整体交付了，所以都很不错，这是完全不负责任的管理者。根据前面我们讲的设定绩效目标的时候，就会根据不同的人设定不同的内容，而且产量和质量本身是可以度量的，而且在绩效管理过程中，就应该及时跟技术人员沟通和反馈，不能等到期末绩效考核的时候给出一个超出预期的结果，我们常说的：No Surprise！意思就是最终打分的时候，个人和主管其实都通过整个过程的交互和沟通，对结果是已经有了相对明确的预期的。无论多么难分高下（实际上肯定是有好有坏），根据过程中考核的各项数据综合评分，然后将团队进行正态分布，做的最好的前面一部分（常规是20%-30%），分走50%甚至更多的绩效奖金，做得不好的最后10%，将没有任何奖金，甚至面临淘汰的结局。特别要注意，绩效最差的10%是绝对不能发奖金的，管理者是要传递一个非常确切的信号，做得不好的就是没有任何奖励。因为做得好不好在过程中已经反复沟通和反馈过的。所以强制动态分布是非常好的一种方式，将好与不好的绩效找出来，给予正确的对待，是让团队成长的好方法。
末位淘汰制度是非常好残酷的，也是自然界的规律。在团队管理的时候也是自然规律，需要明确有末尾淘汰制度，具体的淘汰方法各家自有不同，但需要给团队传达明确的信息，就是做得不好的会因为末位淘汰制度而离开团队（当然要符合劳动法，该给的赔偿企业要承担）。这样才能让团队不断地引进新鲜血液，让团队都努力向上。虽然末位淘汰制度好，但也不能滥用，如果整体绩效都确实超出预期，绩效成绩最差的也能超出预期，那就未必一定要淘汰，只是通过不同的奖罚也是可以的。
技术人员的绩效管理，一定要考虑个体因素，根据个人的期望、个人的优势，了解每个人的不足，结合这些特点进行相应的绩效目标设定和过程管理，只有这样才能让每个人发挥最大的潜能，以最快的速度成长，从而让团队能力快速成长。
六、绩效管理的PDCA方法
PDCA是一个循环，从Plan计划开始，确定绩效目标内容中的一部分，然后在Do执行的时候，去实现你的目标，通过Check检测结果的好坏，最后通过Act实现最好的方案。这是一个反复的循环，在绩效管理中，一个周期内可以多次进行PDCA的循环，从而让个体的绩效越来越好，通过每次的循环螺旋式上升。
唯一不变的是变化，我们在设定绩效目标后，在执行过程中将目标进行分解，分解到尽量细的程度，然后使用PDCA循环进行改进，很可能在一两个循环之后，绩效考核期内的目标也会发生一些变化，只要是围绕着企业的战略目标来做的，适当地调整是非常有帮助的。
七、总结
技术团队的绩效管理，是需要结合技术工作的特点，结合技术人员的个性、期望和普遍特点进行实施的，能做到越细，绩效就会约好，对CTO和HR都提出了较高的要求。
只有在理解这些特点后，才能做出好的绩效管理方案。
在技术团队绩效管理，你有哪些成功的实践经验，也欢迎留言来探讨。
