谈到人才班子建设，今天看看两家企业的人才梯队搭建的逻辑与思路，同样是你才梯队，最终结局却完全不同。
A企业，在一次沙龙活动中，当我们提及要进行人才梯队建设以及培养人才时，他们选择从985、211高校招募了大量的毕业生，再将这些人招回公司进行培养。而B公司，则是从家乡寻找当地的孩子，春节过年期间，老板请这些在读或快要毕业的学生吃饭，通过这个环节挑选一些人，带到公司来培养。
这体现了人才来源入口的差异，这是第一个方面。
第二个方面在于培养方式。
B公司严格按照未来发展需求，明确需要什么样的人才，着重培养哪些能力，如何进行知识补缺、提升专业能力，还会安排轮岗，让员工对公司有整体了解后再进行识别，之后定期从人才池中挑选合适的人员。
A公司则是将人才招进来后，进行一系列全面的培训，主要精力都放在培训上，有些盲目地开展各项培训工作。
这两家公司最后的结果是，B公司从家乡招人且有系统性人才培养方法的公司，近几年的核心干部大多是5至10年间开始培养的。大部分人已经到了关键岗位，承担起主要的管理责任和公司业务责任。
A公司一开始追求高大上，只要985、211高校的人才。然而，两三年后，由于只明培训，没有后续的系统性方法，当初招来培养的几十人，如今只剩下一人。
这里面的本质原因究竟是什么？
首先，招聘什么样的人，取决于企业的类型、规模以及未来的发展方向，并非简单地把人招来，只看结果就行，这其中很有门道。
这两个案例十分有趣。在进行人才培养和梯队建设时，一定要有系统的方法和体系，不能只是听说要培养人才，就盲目去做。否则，培养出来的人才可能不合适，留不住，也无法达到最初的目标 。
