大家好，我是增效快手，曹卫华！

前几天我接到一个咨询电话，说他们企业正在推行绩效，发现有个问题：生产部门怪人力部门招不到人，从而影响生产进度，导致交货不及时。其实这种情况，很多企业都有，比如当出现客户投诉或质量问题的时候，就会相互指责，销售部指责生产部门生产出的产品总是交货不及时质量不好，生产部门就会指责原材料采购不及时、技术部工艺图纸老是变更，采购也会指责技术部制定的工艺标准太僵化采购成本很高，质量部会指责技术部工艺标准不规范经常变来变去等等……

也有很多企业，部门绩效分数高，但是企业目标不达标。出现类似情况，部门级目标和指标很可能是凭感觉拍电脑制定，有些形而上，为了考核而考核。

其实这种抱怨在很多企业或多或少都会存在，这里面如何将部门的它的效能能够有效的发挥出来，绩效指标的制定，就是我们如何科学的、客观的，然后相对公平的去衡量一个部门的有效的产出就显得尤为重要。部门级的目标其实有三个来源。

第一个来源：公司级目标。

绩效3.0层次的思想，是公司所有部门或员工的目标都应该以公司的战略为导向。一个部门要做什么，那就要回答公司要什么，然后从公司到部门，从上到下进行分解。因此，部门级目标和指标是从公司级目标和指标分解而来的，承载着落地战略的作用。

这里卫华老师会用到一个工具，就是《目标分解矩阵表》。这个表格是有助于将公司级的目标能够更有效的去落到每个部门头上。

比方说有一个公司级的目标叫做及时交货率。及时交货率，体现的是公司与公司之间，竞争对手与竞争对手之间，如何更加快速、便捷地将合格的商品送到客户手里。这个指标如果只有生产部门来背，那是绝对是有问题的。至少要落到三个部门，生产部、研发部和采购部。研发部的工艺文件下达的及时性，其实也会去影响到我们生产的进度。采购部的原材料和外协件加工的到位的及时率也会影响到交期。

第二个来源：内部协同指标。

内部协同指标，是可以将我们前面提到的抱怨链，转换为价值链。前面卫华老师有分享过，公司每个部门每个岗位整体的产出，最终都是为了面向外部客户，提供有价值的产品或服务。价值链，公司内部是通过一个链条来共同实现价值增值，最终兑现客户价值，实现财务目标。如果按照价值链来进行分割，其实部门与部门之间就是价值链上面的两个环节，而这两个环节之间是需要组织协同，需要相互配合，才能让价值增值。流程的效率是需要部门间的协同才能确保流程增值，确保实现客户价值的。所以如何设计内部协同指标，对于企业运营效率和组织效能的提升，也是非常重要的。

这部分卫华老师会分享一个工具表《内部协同指标分析表》。这个表格有三个要素：第一是要找到我的内部客户是谁？第二个是要问一问我的内部客户需要什么？第三个是如何衡量我的有效的产出是能够去满足好客户的需求的。比方说我们的生产部门，它的内部客户是销售部门，他如果是有内部客户这样一个概念的话，他就要去问问销售部门，你需要我为你做什么？才能帮助你更好的服务好你的客户。采购部门它的内部客户是生产部门，他就要去问问生产部门，你需要我怎么做到什么程度才能让你的交付的及时率能够有效的去提升。

第三个来源：部门职责。

部门职责不一定要和战略相一致，或者说部门职责里并没有标明哪些职责是战略性的，哪些职责是日常性的支持流程作业的。所以部门职责的分解也占据了目标和指标的一部分，也就是说部门级目标和指标有一部分是要从部门职责里面提取，因为通过指标提取引导部门要做好本部门该做的事。

其实很多企业在刚开始定部门级的目标的时候，首先想到的就是部门的职责部门，如果仅仅是部门职责这一个维度的话，你就会发现很多时候部门的绩效分数高，但是公司级的目标没有去达成，所以这里面还需要另外两个类型的指标，就是公司级的目标和内部协同的指标。

所以说我们综合总结一句话来讲，部门级的目标三个来源，一纵二横三职责，一纵就是公司级的目标；二横的话，内部协同的指标，三职责就是他的本部门的职责。其实一个部门如果能够有效的去承接好公司的目标，并且能够去对其他的内部客户形成有效的产出，同时的话又能够去做好本部门的职责，这样的一个部门就非常强。部门强也是我们中层比较强，中层强就能够企业也就会强。