第九章 项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">项目资源管理</figcaption>
1. 规划资源管理
1.1 定义
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">规划资源管理</figcaption>
1.2 规划资源管理的工具：数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">层级型/矩阵型/文本型</figcaption>
1）层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">层级型组织图</figcaption>
obs 把每个部门职责和 wbs 的工作包给对应起来。
2）文本型：适用于记录详细职责。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">文本型</figcaption>
3）矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称 RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。
旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是 RACI 矩阵，每一项工作都只有一个 A在负责。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">RACI图</figcaption>
每项活动，可以有很多个 r，很多个 i，很多个 c，但是只能有一个 a
1.3 规划资源管理的输出：资源管理计划
是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
包括：
识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
1）角色和职责：
A、角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
B、职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权利。
C、职责：为完成项目活动，项目团队成员应该履行的职责和工作。
D、能力：为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干。（一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应该主动采取措施，比如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围）。
2）项目组织图（Project organization charts）：
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">项目组织图</figcaption>
1.4 规划资源管理的输出：团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。
2. 估算活动资源
2.1 定义
估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">估算活动资源</figcaption>
2.2 估算活动资源的输入：资源日历
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">资源日历</figcaption>
每个资源的工作时间和非工作时间。每个资源都有一个资源日历。所以一个项目会有 1个或多个资源日历。
2.3 估算活动资源的工具：自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
2.4 估算活动资源的输出：资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">资源分解结构</figcaption>
3. 获取资源
3.1 定义
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
注意事项：
1）进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员；
2）不能获得项目所需的人力资源，人力资源不足或者人员能力不足，会对项目造成影响；
3）如因制约因素而无法获得所需人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">获取资源</figcaption>
3.2 获取资源的工具：谈判 Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。谈判，它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判。
3.3 获取资源的工具：预分派 Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。
三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；
3.4 获取资源的工具：虚拟团队 Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。
3.5 获取资源的输出：实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
3.6 获取资源的输出：项目团队派工单 Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：
项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划
4. 建设团队 Develop Team
4.1 定义
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">建设团队</figcaption>
4.2 塔克曼团队发展阶段理论
A、形成 forming--相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；
B、震荡 storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范 norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。
D、成熟 performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散 adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。
由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。
4.3 激励理论
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">激励理论</figcaption>
1）马斯洛的需求层次理论：
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">斯洛的需求层次理论</figcaption>
低层次：生理需要、安全需要、社会需要；
高层次：尊重需要、自我实现需要；
某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行为的动力。
2）赫兹伯格双因素理论：
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">赫兹伯格双因素理论</figcaption>
引起员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
保健因素是必要条件；激励因素是充分条件。
保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感；只有激励因素才能够给员工带来满意感。
激励因素：有了就会“满意”，没有就“没有满意”。对应马斯洛需求层次理论的高层次（尊重、自我实现）。
保健因素：没有就会“不满意”，有了就“没有不满意”。对应马斯洛需求层次理论的低层次需要（生理、安全、社会）；
3）麦格雷戈的 X/Y 理论：基于对人性的不同判断来而采取不同的管理
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">麦格雷戈的 X/Y 理论</figcaption>
X 理论：人之初、性本恶。大多数人逃避工作、没有进取心、不愿意承担责任，每个人都需要被监督。
Y 理论：人之初、性本善。大多数人具有创造力、勇于承担责任、每个人都希望创造价值。
4）弗洛姆的期望理论：只要努力工作就能提高他们的绩效，并且也能得到相应的回报。期望公式：M = V * E
M=激励
V=效价
E=期望值
5）麦克利兰的成就动机理论：
个人在工作环境中有三种重要的需要：
A、成就需要：争取成功，希望做得最好的需求；
B、权力需要 ：影响或控制他人，且不受他人控制的需求；
C、亲密关系需要：建立友好亲密的人际关系的需求。
4.4 建设团队的工具：集中办公 Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室 War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
4.5 建设团队的工具：团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境
状态审查会上的 5 分钟议程事项
工作场合以外举办的人际关系提升活动
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系
4.6 建设团队的工具：培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
4.7 建设项目团队的输出：团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。
评价指标可包括：
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
注意：建设项目团队的输出里有“事业环境因素更新”。
5. 管理团队
5.1 定义
跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">管理团队</figcaption>
5.2 管理团队的工具：冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。
成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">冲突</figcaption>
1）冲突处理顺序：
首先依靠冲突者自己解决问题
自己解决不了，再找他的直接领导协调解决
如果领导都解决不了，只能依靠 PM 去解决
2）冲突解决优劣顺序排列：
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">冲突解决优劣顺序排列</figcaption>
1）合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；双赢
2）妥协/调解 Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说 100，我说 80，最后各退一步 90 成交；双输
3）缓和/包容 Smooth/Accommodate：强调一直而非差异即求同存异、寻找共同点；双输
4）撤退/回避 Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；双输
5）强迫/命令 Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。赢输
五种冲突管理方法，虽然我写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。
6. 控制资源
6.1 定义
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。确保所分配的资源适时适地可用于项目。与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
<figcaption style="margin: 10px 0px 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; line-height: inherit; text-align: center; color: rgb(153, 153, 153); font-size: 0.7em;">控制资源</figcaption>
要注意的是控制资源，只针对实物资源。
