最近有朋友开发了需求型到商业型产品经理的课程，收费不算低。前几年做知乎live也分享过产品经理进阶的一些问题，但对于很多事情的认知都会随着实践的深入跟着刷新。本篇就分享下，这两年做产品管理工作的一些新认知。

定位变化

所谓需求型产品经理大致代表着只聚焦聊需求、写方案的从业阶段，所谓商业型产品经理代表着为业务结果负责的从业阶段。产品经理随着工作年限变长，从前者过渡到后者，的确是避免被淘汰持续走下去必要的路径。

事实上，并非每个人都能顺利过渡。

最直接影响过渡的原因是所在企业本身给你的定位，比如你希望往这个方向发展，而公司就觉得你是个死跑龙套的，算不上「高阶」，那就很难过渡，因为很多想法无法落地也无法更大发挥价值和影响力。

当然更根本的原因在于，自身是否能清楚认识到需要过渡，并且具备「产品管理」的全栈能力，很多人事实上会受环境影响，接受了环境给的定位，也不计划面临风险改变现状。意识到要改变，能力能否支撑产品管理又是另外一个问题。

幸运地是，过去几年虽然工作变动略微频繁，但也通过实践和观察，早早定位做「产品管理」的定位，并且深耕AI技术产业落地，全链路都形成了基本的认知和实践?；疽仓皇侨币桓龌帷５比锨迩八靖肪矶ㄎ弧富荚薄购?，果断选择了业务导向做的最好的机会。

当然换工作也并非一帆风顺，用了大致一年才逐步找到了适合的方向，又恰巧需要「产品管理」能力，才开始进入状态。

不难发现，做「产品管理」本质上也是个需求匹配的问题，企业对产品经理有正确认知和合适岗位，且恰好遇到合适意识和能力的人。

三个问题

做「产品管理」同做写需求文档不同，很多时候不会有明确客户告知你需求，而是需要去体悟去感知，甚至被动做出动作后，再回头复盘，才会发现重来可以更加高效作业。以产品不同生命周期所主要产品管理动作来阐述。

最具挑战的是规划阶段，往往做规划的阶段，需要回答好为什么做、做什么、如何做的哲学问题。这三个问题明面上是说服公司投入资源，实际也是说服自己和扫清障碍的过程。如果三个问题回答不好，三个问题存在的问题早晚还是要回答。

譬如在前司做规则引擎营销，一直没有回答好市场规模的问题，投入一年多时间才有合同，回头看来，当时市场规模是个伪命题，因为规则引擎搞个性化营销就不是个独立的市场，很难单拆回答这个问题。而至于做什么和如何做的问题，如果不回答好，一群人等着方案开工和业务推进，终究是要面对。

回头看来，「产品管理」核心是不断深入回答三个问题，但起初冷启动阶段，至少三个问题初版答案逻辑是清晰的，落地是可行的，才有开始的意义。否则大概率是做不下去，或折腾半天死在半途中的。

而在需求型阶段，以上三个问题是不必要一定回答的，「老板拍的」或者「听老板的」就是尚方宝剑，动工执行就是了，这样的做法，在业内不在少数。

验证与规模化

做规划讲故事往往会有超出实际的乐观，而一旦开始落地，最核心的就是快速推进验证，其他工作都是为这个目标服务的。这个阶段不用谈什么规?；蔷劢褂攀谱试创蛲复橹さ?。一旦验证通过，就有了扎实的根据地。后续考虑规?；庞幸庖濉?/p>

在前司做规则引擎营销存在的问题是产品还未验证，却被动定了500w营收目标，目标并未经过合理拆解，甚至客户画像也未达成共识，在这种情形下，目标也只是目标。其中反映出的问题，在于整个过程看似有管理，其实过程是黑盒，不具备可执行性。

因此从事「产品管理」价值就在于，将黑盒的情况，白盒化，最终达成商业目标。这样才会真正拿到结果，而非为了定目标而定目标。产品管理的价值很多时候在于过程的管理，对过程深思熟虑。

只要产品真的有价值，找到种子客户，推进验证问题并不大。验证后，规?；乒?，则是并非验证阶段的客户线形扩张。往往从1-10阶段，投入并不会十倍增加，这就需要建立可规模化的机制，保证以较少的人力，能够达成同时服务更多客户的交付与服务能力。

非线性扩充能力一般有两种办法，一种是互联网机制提供服务，如早些年做站长推荐工具，标准的轻量化工具，标准工具+合作预装+社群运营，快速将推荐工具扩展到了上万网站；另外一种就是私有化交付机制，私有化交付方式，往往跟客户偏好或行业特性决定，需要建立标准的交付流程及运营服务流程，才能将投入控制在线形增长以下。

业务结果

在商业公司并非业务结果就等于商业收入，而是与业务本身定位有关。比如公益部门可能就看中帮助了多少人，获得了多少社会曝光度。因此业务结果，需要结合公司、部门、业务本身定位进行判断，否则拿到结果，但与定位不一致，也不会被认可。

通常来讲，业务结果决定于两方面：收入和影响力。收入非常简单，B端产品签约后，最终交付计收或者回款。影响力分为对内对外，譬如业务对主营业务拉动巨大，对内影响力也能算在内，或者对外在行业内或社会上获得广泛认可或好评也会计算在内。

在前司除了日常做产品和业务外，也会与市场人员参与线下活动进行站台分享、发布产品介绍文章或客户案例、申请业内奖项。

产品管理关键

B端产品整个业务链路通常都比较长，涵盖售前、产品研发、交付、运营。做「产品管理」每个阶段重心都不同，做好产品管理的关键在于聚焦整个团队最关键的问题，而非最触手可及的工作。

早年工作经历中，有研发出身的业务负责人做智能客服产品，出发思路不是搞清楚智能客服业务如何做，而是聚焦擅长的智能客服技术，业务自然是难以做出结果。因此做产品管理切勿形成路径依赖，只做自己擅长的，而非对整个业务最迫切的工作。

做产品管理需要聚焦影响当前产品生命周期阶段结果的工作，一些日常重复的工作可以形成机制分出去，为最终结果负责。如果人力或人员水平影响拿结果，也要适当替换或者争取更多资源进入。对目标、全链路和阻塞问题，一直保持敏锐的关注，才能聚焦难但正确的事情，为业务和团队所有成员负责。

关于作者：

小乐帝，一线AI产品经理、简书科技优秀作者、产品经理读书会创始人。

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