看到易果生鲜破产重组，身边的同事都着实有些震惊，虽说不是破产倒闭，但也足以证明这家企业的运营危在旦夕。
笔者会结合最近的搜寻资料及个人的见解，分别通过商业、战略、管理角度了解下易果生鲜的失败之旅。
一、首先先简单了解下企业背景
易果生鲜于2005年在上海成立，主要分为4个阶段点：
单品类：成立初期做水果品类垂直领域电商生意
全品类：在2009年向生鲜全品类扩张，实现全品类布局；
全渠道：在2013年获阿里巴巴战略投资，并且与天猫超市启动合作，全渠道布局
在荣获阿里巴巴的加持后，业绩数据突飞猛进，使用其官方说法
“2014年每10个奇异果中就有1个出自易果生鲜，引领进口水果消费潮流”
足以看出在易果生鲜在当时的背景下属于绝对的生鲜电商头部玩家。而此时徐正和曾斌刚从联想佳沃集团离职创办每日优鲜；叮咚买菜的梁昌霖还在构思叮咚小区的商业模式如何运营；可以说14前后是易果的高光时刻。
全生态：由于背靠大树好乘凉，易果生鲜创始人张晔也加快了商业版图扩张步伐，2015年成立专注冷链物流服务的安鲜达，2016成立云象供应链公司。
易果是想实现生鲜板块信息流、物流、资金流、客户流的商业闭环，从战略的角度看，整个的商业板块的布局可圈可点，用户的扩展面、市场扩展面都很大，并且相关的数据、业务形态很容易受资本青睐。
不过笔者认为15年高举高打的战略措施有些不妥。
首先在15年许多新的竞品企业开始布局，比如每日优鲜、本来生活等，外部竞争激烈。
其次加上生鲜的毛利低、折损高，净利润长期为负值，易果在主营业务还没盈利的情况下，又加入重资投资其他业务，有点像“还没学会两条腿走路的时候就想跑了”，难免后续会摔跟头。
二、了解下企业管理团队
再好的赛道，没有很好地掌舵人，也激不起多大的浪花，易果近15年的成长历史离不开易果的3个掌舵人张晔、金光磊和茅庐。
不过关于这三位创始人的公开资料少之又少，根据他们曝光度程度由低到高依次介绍：
先从曝光度最低的茅庐开始，来自百度文库14年的某位作者分享的文档介绍
“茅庐是易果初期建立的灵魂人物，据了解茅庐是易果生鲜首任CEO ，在创始易果网之前，已有了多年从事水果进口贸易的经验，为易果的起步提供很多便利”，不过随着企业的发展、资本的进入，慢慢就看不到茅庐的身影了。
然后是金光磊，易果网联合创始人，第二任CEO。据说在易果创办初期，他是兼职运营，主业是一家名叫“易贸网”的合伙人，所以金光磊在易果生鲜的头衔仅仅是联合创始人，还有联席董事长。
来个插曲，介绍下易贸网，1999年成立于上海，2014年进行集团化运作，升级“易贸集团，根据官方介绍
“易贸集团以大宗商品交易门户——易贸网为核心和基础,整合旗下商务、经纪、融资和供应链服务,形成了独创的大宗商品线上线下交易服务?！?/p>
最后是张晔，我网上扒了两天，通过查看各方面咨询网站、个人访谈、工商网等信息整理：
·毕业于上海交通大学
·工业外贸和计算机两个专业的本科学位
·号称“第一期湖畔大学唯一生鲜企业家”
·易贸控股集团董事长
根据媒体相关采访在2016年5月份之前，易贸集团一直是张晔的主业，易果生鲜初始也是张晔兼职在做。
据了解张晔曾在2007年整合广州息旺能源咨询公司等行业核心资源，打包卖给了世界石油化工信息服务巨头安讯思，尝到了出售数据业务赚大钱的甜头。
可推断出易果生鲜是张晔团队在生鲜电商行业的试水，或许他们想要做大后卖向资本市场的商业平台，不言而喻就清楚为什么15年上下快速扩张，一直亏损，截至2020年10月花光7论融资近60亿资金，并且还负债近23亿。
根据现在创投圈的话说“有没有ALL in”进去，显然在16年前后快速成长期期间，创始人的精力不在此，导致战略模糊、组织体系不健全。
三、浅析下易果生鲜破产重组的原因
通过整理文件分析，笔者从2个维度共计6个失败因素来分享下
一、外部因素
1.? 阿里的战略性放弃。跟知情人透露，18年易果未达成阿里下达的“双11目标”，将天猫生鲜的业务转移到盒马生鲜，同比骤降9成营业额，缺少C端用户，应该是最大的直接影响因素；
2.? 竞品的快速增长。2018年下半年社区拼团、前置仓模式的爆发，易果迎来更多的搅局者，市场被快速分割；
3.? ?外部未及时融资?；蚴馨⒗锴Ｖ朴跋欤?7年以后未有新的资本引入，易果缺少足够弹药抢占市场，据不完全统计，2018年共有22家生鲜电商企业共融资近120亿元人民币。
内部因素
1.? ?自身造血能力不足。易果生鲜持续未盈利，安鲜达、云象供应链持续性巨额投入，造成资金流过渡紧张；
2.? 过早跑马圈圈地，消耗现金储备。为了稳固生鲜电商头部地位，快速拉起外延生态圈，进行战略性投资，如优配良品、果酷、果易达。截至2020年6月30日易果对外投资金额达21.06亿元；
3.?没有夯实的组织能力基础。一个强大的组织体系需要3-5年才能建立起来，易果曾经历2次左右组织培养周期。首先是2009年转型全品类生鲜布局，会延伸多条事业型，在当时的组织体系中是否有足够的人才、足够的组织适应能力都会影响业务的发展。在到2015年开始全生态布局时，这个业务线条更加的错综复杂，对组织能力的挑战骤增数倍，而且当时处于快速成长期，企业掌门人多次易主，就会导致企业战略多变，不明确，导致发展到最后过于依赖阿里生态。
一个战略的落地背后往往会有多个业务支撑，每个业务又伴随多种策略，战略的分解落地往往都需要半年甚至一年。如果两三年换多个战略，势必会导致业务线错乱，组织内部动荡，因为每个战略的落地都会导致不适应的人离开，战略的不确定性就要求组织具备快速适应性、创新性、敢于挑战，相对应的要求组织具备的强大组织体系、人才体系、管理梯队，
四、笔者总结
反观以上原因，在战略层面上，最根本的原因在于易果生鲜在“四流”里面没有建立自己的壁垒，缺少绝对优势的资源和持续造血的业务，过于依赖外部资源。
在管理层面上，在企业快速成长期时忽视了组织和战略的关系，未能够未雨绸缪夯实组织基础，说到组织发展、人才发展、管理者继任等就不得不提阿里和华为、腾讯等优秀企业，在每个关键爆发点前，先是要把打仗的人培养好。有人、有组织、有作战策略，成功的纪律才能更大些。
不过瘦死的骆驼比马大，易果生鲜尚留存很多优质资源，比如ToC的易果生鲜、我厨客户群、消费行为数据；ToB的安鲜达、云象供应链供应商资源；
后续接盘的企业如何盘活？让我们拭目以待。
以上仅为笔者自身思考，如有不足之处，请联系笔者纠正。
