本文刊载于《中欧商业评论》2017年2月刊，作者，邻客商学院 创始人，新关点投资发展有限公司CEO 关苏哲，邻客商学院 合伙人 韦科
坐拥一块金矿，该如何思考和布局？掌握稀缺资源，该如何组建商业变现的商业生态圈？要和各位分享的是来自时下火热的IP泛娱乐行业中的思考。作为网络文学老大的腾讯旗下的阅文集团，怀揣强势IP资源，志在万亿IP市场。在新关点团队与阅文集团的专访中，我们看到的是生态圈构建的基本逻辑，战略取舍与对未来的思考。对旨在联合本行业资源的生态型企业有典型借鉴意义。
一、网络文学巨头
2015年，腾讯文学和原盛大文学整合而成的新公司阅文集团宣布正式挂牌。网络文学的教父级人物起点中文网创始人吴文辉担任其CEO。
2002年，刚从北京大学计算机系毕业不久的吴文辉因个人阅读的兴趣创办了起点中文网，并于2003年创造了VIP收费的运营模式，从此开启了网络文学的新篇章。
经过10多年发展，网络文学已经发展成为百亿级的市场。而如今的阅文集团，拥有400万作家、8家文学网站和6家图书出版及数字发行品牌，目前阅文集团涵盖了网络文学、传统电子出版物电子版等阅读产品，覆盖了文学、社科、教育、时尚等内容题材，拥有作品总数约1000万作品，覆盖200多种内容品类，阅文产品覆盖PC、移动、音频、电纸书等数字阅读全场景，有移动阅读APP如QQ阅读、网络原创阅读品牌如起点中文网、出版及图书数字发行品牌如华文天下，音频听书品牌如天方听书网等，触达6亿用户，拥有包括唐家三少、猫腻等网络原创顶尖作家在内的400万名创作者，已输出《步步惊心》《鬼吹灯》《盗墓笔记》《琅琊榜》《择天记》等超人气改编作品。阅文集团无论在内容的品质数量、作者影响力还是IP价值上，都已取得行业市场的优势地位。
同时，另一个大机会摆在了吴文辉眼前。
二、IP生态圈，一个更大的机会
吴文辉认为，在网络文学这个百亿级市场上阅文做到60%、70%都不是难事，他眼睛盯着的是下游的IP泛娱乐万亿级的机会。
IP泛娱乐究竟有多火？看几个数字就了解。据专业机构统计，在全世界所有票房最高的20部电影中，由IP改编的是16部，占了80%份额。在中国票房前20大中，IP改编占了70%。2016年网剧市场总播放量近400亿，比2015年增长了近80%。播放量前50的网剧中，IP改编占了近1半。
由于中国原创内容的特殊国情，网络文学成为了IP内容的主要来源。而阅文正是精品IP的孵化者，近些年来，经过阅文筛选出来的IP，无论是《鬼吹灯》、《琅琊榜》还是《盗墓笔记》取得的成功，都让吴文辉充满底气?！拔蘼凼歉谋喑捎笆樱故瞧渌淖髌?，目前来说是改一部红一部。这是我们真正受到市场检验，受到用户挑选的结果?！痹谖馕幕钥蠢矗奈募乓丫晌酥泄碔P最大的发掘者、培养者和分销者。
站在这个巨大的风口，聚焦阅文的资源，打造IP新生态圈成为吴文辉关注的重点，通过“数字阅读+优质IP”双核驱动, 阅文正在建立从作者、读者、平台到IP价值链多方共赢的产业生态圈, 以“文学万有引力” 的产业思维引领“阅读文化生态圈”的持续发展。
基于新的IP战略驱动，阅文未来的成长遐想空间巨大：
客户端，阅文可以为现有客户提供更多新价值，从PC、电纸书、音频、移动、到影视等更多新场景运用，也可以接触到更高端消费能力更强的主流客户；
产品端，利用现有的阅读产品，通过和合作联盟实现扩充如影视、游戏、动漫等新IP产品，从而实现多元化扩张。
虽然IP市场发展迅速，但它与中国很多行业一样，火热与野蛮市场伴随而生。新一代的年轻消费者，长久以来，被欧美、日韩的优质内容所包围，对于内容的故事性、一致性、世界观、制作精细度等要求很高。而我们认为目前的中国IP孵化、管理、发展的模式，难以匹配消费者的品味。这也是阅文打造IP新生态圈的起点。
三、IP新生态圈的根本逻辑
生态圈其实就是在某一个需求场景下，不同企业之间的结盟关系。生态圈涉及层次多，包括产品、组织、行业和地域等层面，传统的核心竞争力是价值链上的环节能力，而生态圈是互生，共生和再生，行业边界趋于模糊，组织、群体间缔结复杂竞合网络，竞争规则改变。
平台模式专家中欧国际工商学院教授陈威如指出，生态圈的方式有两大类：
去中间化，去中介化，去边界化的平台模式；
利用垂直产业链进行整合的垂直整合模式。
平台化的例子如吴文辉曾经创办的起点中文网，直接对接读者和作家，并通过VIP收费的模式形成可持续的商业模式。垂直整合的例子如当年Windows和Intel组成的联盟，通过在价值链上获得最大话语权，对行业进行整合。
无论是平台模式还是垂直整合，好的生态圈能稳定存在的最基础依据是生态圈产生价值对于终端用户的最大化。以电商行业为例，当消费者的核心需求停留在初始阶段，是从无到有的需求时，淘宝这种平台化的生态能够快速引进更多的品类，以平台模式为起点切合终端客户价值。当部分消费者关注的核心价值切换到物流保障、商品质量时，用自采，自建物流的具备垂直整合色彩的京东体系应运而生。生态圈形态之间的互相更迭，也是终端价值PK的结果。
从这个角度看，把IP当成商品来买卖的平台模式是难以将IP的价值最大化的。网络文学平台过去的IP分销模式有其存在的历史意义。在网络文学早期，消费者对于IP内容的需求是网络文字的，因为这些样式的内容他们之前根本没看到过。平台分销的方式激活了一批有文学理想的年轻人，使得他们能够投身到网络文学的行业，持续产出优质的文字内容。
到了今天，娱乐厂商多种形式开发能力完善，特效技术突飞猛进，消费者需要多种形式地享受的是统一的高质量IP，分销模式就随之过时了。因为在过去的模式中，IP被卖走后，就跟平台没有任何关系。
一个IP往往被卖给不同的泛娱乐厂商，从不同理解进行开发，使得作品之间协同性很差。以《鬼吹灯》为例，版权早期被分割卖给几家影视公司，分别拍出《九层妖塔》和《寻龙诀》。单纯看这两部电影，很难想象他们源自同一个IP故事。每个厂商都只拥有IP的某个片段，各干各的，为各自的短期利益努力。而在这样的条件下，IP的延展价值这块本该最诱人的蛋糕就成了公地悲剧。
亚马逊的kindle 当初击败Sony Reader 就是靠生态圈模式。Sony Reader 更多靠的垂直产业链进行整合的垂直整合模式，但其电子阅读器并没有和Sony 在线书店Connect 以及读者间形成紧密关系，Sony 在线书店Connect的书籍数量一直远远落后于亚马逊，没有形成网络效应，所以生态圈策略失败。
而Kindle 与出版商、读者的联系关系更强，通过合作Sprint在Kindle中内嵌网络功能，读者可以在阅读器自带的在线书店里选择、购买和阅读图书，极大地提升了体验，丰富了生态圈的功能,? 嵌入性带来高频互动、高忠诚度和精力投入，亚马逊与读者群体的连接是直接、高频，电子阅读器、在线书店和读者形成了铁三角的紧密关系，另外，亚马逊补贴出版商，降低读者购买书籍价格，促进生态圈成员的共进共赢，与其说Kindle靠高质量的电子阅读器，不如说是靠共赢生态圈机制击败Sony。
因此，在IP价值生态圈中，需要一种合理的机制能保证在这条价值链上的每个环节既是IP的变现者，也是IP的增值者。这也是阅文建立IP生态圈的原点所在。
首先，阅文作为整条IP价值开发的链上的源头首个环节，能够在IP生命周期的第一天就接触到潜力IP和潜力原作者，成为这些作者的第一个盟友。因此，阅文具备从全生命周期角度运营IP的基础。
其次，团队的基因和多年的经验，决定了他们对IP原作者的需求有更深的认识，也更容易与作者能建立更长久的关系和作者一道保持IP的世界观。
同时，多年运营中的和用户的互动数据沉淀和反馈也让阅文更有可能了解读者的喜好，最后，阅文积累了大量的IP，有潜力开发和串联多个IP形成联动的潜能。
因此，与原作者和用户一起，作为行业的连接者和润滑剂，连同下游多个合作伙伴，将IP本身的价值最大化，是阅文IP生态圈价值拓展的根本逻辑。也是行业留给阅文的大机会。
四、阅文生态圈：垂直整合+平台模式混合
在选择生态圈的搭建方式上，平台模式和垂直整合模式的路径之选就成了重中之重。这直接决定了，生态圈中参与者的合作分工机制、利益分配机制。企业如何用平台还是自营（垂直整合）的方式来布局业务呢？往往需要考虑八个因素：规模效应、聚集效应、核心价值体验、市场缺陷、资本、细分需求、专业效率、外部交易成本。对于资本需求量大、长尾需求、外部专业效率高、外部交易成本较低的业务，企业倾向于用平台的方式启动。
对于市场规模大的、聚集效应很强的、影响核心价值体验的、市场存在缺陷的环节进行垂直整合。
这里特别需要说明的是市场的缺陷。它是指在某些领域如果任由市场自由运作，会出现混乱。举例来说，专利就是有市场缺陷的行业。这里专利的拥有者规模都很小，很多是个人。而专利的购买者却都是大型生产企业。
在交易平台上，由于双边力量的失衡，小型专利所有者无法通过诉讼大型生产公司?；ぷ约旱娜ɡ?。高智发明公司的核心战略就是垂直整合众多小型专利所有者与大公司抗衡，并从中获得巨大利润。在IP领域，阅文集团也在承担类似的职责。
阅文打造的IP生态圈采用了平台模式+垂直模式的混合模式，阅文集团作为平台拥有者和机制制定者，决定生态圈参与者和互动方式，控制知识产权和治理，阅文各终端界面链接用户和平台，平台生产者是生态圈产品和服务创造者，如源头作者，出版商、合作伙伴如影视、游戏等、平台程序功能开发者，而平台消费者是用户和下游买家。
一方面，由于IP上下游业务专业度较高，资本需求量较大，且有不少长尾需求，阅文在引入上下游合作伙伴时，采用了平台模式。将阅读平台开放给作者，将IP开放给下游游戏、电影、电视剧、剧场活动等IP合作方。
另一方面，由于IP开发环节市场规模大，并且完全依靠市场自由运作容易引起混乱，这种做法会影响IP的核心价值，因此又需要一定程度的垂直整合以增加各个利益参与者的合作粘性：阅文已经提出了IP共营合伙人计划。
同时，在IP价值最大化战略愿景驱动下，阅文与异质性高的各合作方实施互补合作，如内容生产者、投资商、渠道商联盟丰富价值功能，弥补过去业务所欠缺的核心资源，比如可以共同投资，参与到各作品的研发中，比如对一个IP，阅文会招募相关合作伙伴，分工开发：游戏公司负责游戏的部分，影视公司负责影视的部分，阅文对每一个部分都会参投。
作为一个组局者，阅文会引导所参与的公司相互之间进行资金、资源和内容上的合作，进行利益捆绑，丰富平台生态圈功能，更好的绑定用户和促进和用户互动。另一方面，阅文希望把头部作家也变成合伙人，让其深入到IP开发的全产业链中，从而保持IP的世界观和延展性，保证IP价值最大化。
从一定程度上讲，这与小米生态模式有相似之处。小米是以投资占小股的方式进入到其延伸的合作产业中，而自己以引流者和助推者的角色帮助把整个生态圈的价值做到最大化。
这很容易让人联想到漫威模式。以漫画出版起家的漫威公司，在八九十年代，也把IP授权给八大影视公司，但大多数开发结果不理想，濒临破产。在被迪斯尼收购后，漫威将之前的IP逐渐买回来，成立了漫威影业，开始打造自己的IP世界观，将IP的延伸价值做到最大化。
吴文辉认为漫威有三个成功要素：
有迪斯尼的资金支持，能够更长线布局；
有专业、完整的影视制作团队做支撑；
赶上了电影特效突飞猛进的年代，把漫威IP的视觉效果得以极大放大。
与阅文不同的是，漫威的模式在迪斯尼的帮助下更加垂直整合，将影视制作纳入自营。在中国影视行业还远不成熟，缺乏运营IP的专业人才的时下，目前更开放的合作模式也许是更适合的选择。
五、文字+二次元，打造标杆
打造新的生态圈，就意味着规则的颠覆，利益的重新分配。正如大多数变革一样，阅文同样需要在一个聚焦的战场打开局面。在这个选定的战场上，阅文自身的粉丝价值和IP运营能力能够被最大程度的释放，从而撬动更多合作资源，把IP业务蛋糕做大，使得对用户价值“再生”。
由于网络文学本身的特征，阅文旗下平台上的内容并非纯文学，而是一种泛娱乐化的文学。它的读者非常年轻，并不是社会主流发声人群，却与动漫、游戏人群有高度重合。过去IP运营的做法，是等到这群年轻的人群成长为主流人群再变现。由此导致一个IP的孵化周期往往是10年。在新的模式下，阅文将文字、动漫、游戏等方式结合作为孵化IP的主要手段。
这样做有几个好处：
一是人群匹配；
二是动画、游戏不需要依赖明星资源，更多依靠故事本身（阅文的强项）；
三是能够缩短IP孵化的时间。
综合判断，在动漫、游戏等领域阅文最容易做出IP价值最大化的实践。
《择天记》的标杆案例应运而生。在小说上线开始，阅文集团就开放了IP。大型端游通过和书籍同步运营。通过统一的世界观，带动了IP的核心粉丝作为第一批天使的游戏玩家?！对裉旒恰范蹲?000万，第一季上线时取得了国内动画片单季最高的1.4亿点击量，第二季在24小时内VIP的订阅达到200万，用户反响热烈。随着在动漫、游戏等领域的成功，《择天记》的电视剧也进入“联动”体系。一个标杆案例的打造，成功引导产业链合作伙伴入局。
六、面向未来
阅文集团的IP生态圈战略已经逐渐清晰，体现了其管理团队的勇气与雄心。要撬动万亿市场，从运营网络文学平台，到运营IP生态圈，对其团队能力也提出了更高的要求。
在IP价值最大化的战略驱动下，阅文可以通过内生、合作联盟或合资以及兼并来完成业务升级和转型，同时，为了万亿级的IP市场，阅文可以通过更多客户、更多新产品实现业务扩张，其中下面两个核心执行要素是促进阅文战略目标得以顺利完成：
综合考虑新核心能力如IP运营能力、上下游整合能力、多种内容形式的展现能力等所需的时间、成本和风险后，盘点各个战略所需的资源，对于新业务欠缺的资源可以通过合作联盟合作或兼并方式快速获?。?/p>
组织能力塑造，每个企业都有其固有基因，转型求变，致胜未来，杨国安教授新书《变革的基因》讲到组织管理的创新，面对客户需求和市场变化，组织需要更扁平化，小团队模式更加敏捷应对市场变化，响应用户新需求，驱动创新，处理好组织内旧人和新人的融合关系，阅文的未来多元化业务需要依赖核心技术、团队、伙伴、渠道等环节的整合能力。
成立不到2年的阅文集团，估值已超过200亿人民币。坐拥400万作者、1000万部作品和6亿粉丝的阅文集团会交出怎样的一份生态圈答卷呢？我们拭目以待。
