关于美联航“超卖”事件，网上评论已经不少。但在叔看来，都有太强的受害者意识，同情+吐槽，往往是引爆吃瓜群众兴奋点的最佳药剂。

事隔一周，我们倒是可以更深入理性地来捋一捋这件事情。

叔觉得，可以从经济学、心理学和管理学三个角度来层层剖析这个事件。

经济学角度：超卖是双赢的最佳安排

机票是典型的“零边际成本”产品，也就是说，一个航班既然飞了，多坐几个人和少坐几个人的成本几乎是没有差异的。就如同电影院一样，一部电影既然放映了，只要坐得下，30人看和50人看的成本是一样的。

企业，是追求利润最大化的。一个航班如果能坐100人，航空公司最希望航班能坐满。

可是，航空业有个特点，就是订好机票的旅客会因为各种因素不出现（临时改签或退票），如果平均缺席率在3%的话，那么意味着100个座席中，有3个将是空着的（平均水平）。刚才提到机票是零边际成本产品，这就让航空公司有很大的动力，不让这3个座位空着。

怎么办？

如果每个航班都卖103张票，也就是说比座位数多卖3张，再考虑到缺席因素，不就是正好坐满100个人了吗？这就叫“超卖”。

当然，之前说的3%的缺席率是个平均水平。不是每次都会恰巧是缺席3个人的，如果只缺席2个人或者1个人，岂不是就有人坐不下了吗？

坐美联航的那哥哥就碰到了这个问题。

航空公司的想法是这样的：如果真出现这种情况，就给出好吃好喝，甚至好住好玩的优待条件，给自愿改乘其他航班的旅客豪华补偿。注意哦，在这里说的是“自愿”的旅客。

给出好吃好喝好住好玩的豪华补偿，航空公司不就会产生额外成本了吗？

没错，但这笔账是要精算的。由于3%的缺席率是大多数情况下的常规水平，因此，出现缺席人数不足3人的情况是一种非常规的事件，发生概率较小，比如20%，那么总体上，航空公司还是会提升效益的。

比如说，一张机票假设是1元钱的话，如果不超卖，平均每个航班收入97元，10个航班就是收入970元。如果通过超卖确保每个航班都能坐满的话，每个航班收入是100元，10个航班就是1000元。多收入30元。

当然，这时候，有可能发生因为满员旅客无法登机的情况，刚才说了，假设出现这种情况的概率是20%，每次无法登机的平均人数是1.5个人，那么10个航班就会发生2次这种情况，合计3个人会得到豪华补偿。假设，豪华补偿的成本是机票价格的5倍（相信有相当的旅客会心动），其成本为15元，仅为前述多收入30元的一半。

至此，你会看到一个双赢的happy ending：航空公司提高了运营效率；乐意获得豪华补偿的乘客也趁机腐败了一把。凭空多了两个小确幸。何乐而不为？

所以，从经济学角度，这是符合帕累托有效的最佳安排。超卖本身没有错。

心理学角度：打破最佳在于太“作”

既然是符合帕累托有效的最佳安排，为什么还会出现美联航的暴力事件呢？原因就在于：人类太“作”！

既然定好了一个完美的模型，按照这个模型去做就行了?？上?，人类不像机器只会冰冷地照章执行。人类会想，为了多收入那30元，我要付出15元，我是不是还能再省点？

航空公司是人经营的，自然也会产生类似想法。于是，原本很具吸引力的豪华补偿方案不再豪华，补偿成本从机票的5倍降到4倍，再降到3倍……最终导致吸引力不足而没有乘客愿意改乘的尴尬局面。

从心理学上讲，很多人把可得利益视作既得利益。比如这个模型中，航空公司会先天地把那30元当作是应得和既得的，而忽视了应该付出的15元成本，把成本一降再降，从而打破了原有的平衡。

生活中这种“作”的例子也不少见。电脑公司在定价的时候，预设了要做好售后服务的成本，但实际把电脑卖出去后，就倾向于售后服务能偷工减料则偷工减料。好友相聚，这次对方请你吃豪华大餐，下次轮到你的时候，就想着去便宜一点的餐馆。这些都是既得利益心理在作祟，其结果往往是捡了芝麻丢了西瓜。

所以说，超卖本身没有错，错的是人类太“作”。

管理学角度：跨业务的动态协同是罪魁祸首

即便如此，在现实中，还是有机会回避这种脱轨状态的，那就要依靠企业健全的管理机制?？上В庖坏?，貌似美联航也没做到（由于没有考证，只能说貌似）。

在生活中，我们经?；嵊龅秸庵智榭觯耗惚纠聪掳嗪笫且丶页苑沟?，但临时需要加班或有应酬不能回家吃饭了。我们会做什么？给家里人打个电话，让他们不用准备自己那部分菜量了，免得浪费。这就是动态协同，是再寻常不过的事情。

可是，在生活中再寻常的事情，在企业中要做到往往会十分困难。

如果有部门调低了对自愿改乘旅客的补偿力度，那么应该让负责售票的部门知晓，从而相应地调低超卖比率（比如从3%降到2%，甚至1%，需要量化测算）。但在现实中，我们的企业往往不会做这种动态的协同：我只管做好我的事情，节约了成本有好的绩效，升职加薪都是我的；其他部门的事情或企业整体的最终结果，我就管不了了。

于是，大家就眼睁睁地看着那个最佳安排的平衡被打破。企业缺乏跨业务的动态协同机制，是让“超卖”在美联航事件中背黑锅的罪魁祸首。

那么，问题来了。协同问题怎么破？组织效能开发中心（OEDC）是这方面的专家。OEDC是一家以企业为服务对象的引导式学习咨询机构，它以“帮助企业提升组织效能”为目的，引进全球及本土能效提升方面的专家顾问，借助“流程”、“团队”、“领导力”三维效能模型，为企业提供全方位的协同机制解决方案。