第三篇 引导期望

第一章 本阶段工作任务

一、引导期望的原则

上一篇是转化商机，转化商机的目的是开启采购流程。站住脚之后就是要沟通了，所以这一篇我们主要谈沟通。

我们知道拜访是销售最重要的动作，沟通是拜访最重要的动作。而沟通是由两部分组成的，一是谈什么，二是怎样谈。这就是我们这一篇的两个主题。沟通的内容就是了解期望、需求、动机，并用提案对准期望；沟通的技巧就是倾听、提问、陈述。

前面两篇是相亲和确立恋爱关系，这一步是花前月下谈恋爱。谈恋爱的核心是一个“谈”字，所以，本篇的主要任务是沟通。这大概是销售每天要面临的工作，也可能是最头疼的工作，因为销售经常把话谈死。

本篇是谈沟通，销售沟通的目的是说服，说服客户接受我们的方案和产品。关于说服，我们是按照以下逻辑设计的：

什么样的方案是客户一定接受、绝不反对的？答案是：他自己写的！如果这个逻辑成立，要做的工作就是让客户把销售提供的方案认为是自己写的方案即可。

客户怎么才能认为是自己写的呢？答案是，他输入的内容越多，越认为是自己写的，越有对方案的所有权意识。所以，销售的工作是让客户尽量输入自己的想法。

但是，怎么保证输入的想法一定是销售能够完成的呢？这就需要控制客户的输入，把销售的优势作为客户输入的原材料。

这个逻辑就是本篇的沟通逻辑。有四大原则：

• 原则一： 在三维空间里做销售
  价值型销售认为单纯围绕客户要求或者客户需求做销售是远远不够的，满足要求或者需求不能让你必然获得竞争优势。在同质化如此严重的世界里，几乎每一家厂商都能满足客户的要求，想从客户要求和产品的对应关系上创造优势几乎不可能。
  因此，我们围绕客户的采购逻辑建立了三层架构：客户期望（Expectations）、业务需求（Need）和个人动机（Motivation）。这三层架构合称为销售的MEN模型。
  MEN模型组成了一个三维销售空间。每多进入一层空间，竞争力都会有一次质的提升。

• 原则二： 以终为始
  MEN模型中的期望是客户认知的起点，但也是终点，它决定了客户所认为的好产品、好方案长什么样。

• 原则三： 共同开发
  所谓共同开发，就是指以动机为基础，帮客户塑造期望。包括共同确立目标、共同寻找障碍、共同找到措施。共同就意味着客户输入。

• 原则四： 面向人展开
  销售做一切事情的目的都是为了争取客户某个人的支持，而不是把事情做好，但是销售经常陷入到事情里面去。

二、本阶段工作任务

这一步已经进入到恋爱阶段，恋爱期的少男少女做得最多的事情就是想方设法让对方喜欢自己。但是让对方喜欢自己的前提是你知道对方喜欢什么，然后向她展现你值得她爱。如果你变不成她喜欢的样子，比如她喜欢个子高的，你已经不发育了，你要做的就是让她感觉个矮的才是值得爱的。
这个阶段的主要任务包括：

1. 识别客户的期望、需求和动机
2. 在动机的多基础上，引导客户的期望、需求
3. 用提案链接客户的期望

三阶段的任务，我们可以这样理解：客户想娶范冰冰，你手里只有章子怡。你要做的事情包括，首先识别客户脑子里的范冰冰长啥样。识别之后发现与自己手里的章子怡不匹配（匹配也可能需要引导），于是开始引导客户，让客户脑子里的形象变成章子怡的模样。最后，你告诉客户，我手里的章子怡就是你想要的。

第二章 认识沟通MEN模型的三要素

一、期望、需求和动机：客户采购三要素

• 1. 客户期望：采购角色心中的方案
     所谓期望，我们把它定义为：客户参与采购的某个角色所认为的解决方案。
     在销售人员看来，客户期望通常的表现形式就是他们对供应商产品、方案、服务、价格、公司的要求。
     销售中，客户期望是聚焦点（这和很多人认为的需求是聚焦点不一样），所以我们需要更加充分地理解期望，接下来我们通过一个生活中常见的案例，进一步理解期望的含义。
     某君到商场计划为自己买一件风衣，进入商场之后，他找到了一个卖风衣的柜台开始试穿。试了几件之后，觉得其中一件还不错，比较彰显自己的气质。不过，本着货比三家的原则，他没有立即掏钱，而是准备再看几家。
     不久之后，他找到了第二个卖风衣的柜台，又开始试穿，他惊喜地发现，有一件风衣穿在自己身上绝对是高大上，甚至穿出了小马哥的风采。再看价格，一万六！这坑爹的价格不是自己能承受的！
     商场里再也没有卖风衣的地方了，他只好又回到了第一次试穿的柜台前，心有不甘地再次穿上了那件开始觉得不错的风衣，不过，这次的感受和上次完全不同，怎么看怎么别扭，不像“小马哥”而像“大衣哥”。于是他决定，不买了！
     这个顾客的采购决策过程很多人都经历过。我们来看看他在采购过程中发生了什么。
     开始试穿第一件时候，客户脑子里还没要买的理想中风衣的模样，当第二次试穿时候，第二件衣服在他脑子形成影像，也就是说客户的期望风衣被第二件试穿风衣给改变了，当第三次试穿时候，如果这个风衣和第二件风衣差别大，他就会认为这件太差，这就是竞争壁垒。
     看起来是两件风衣的比较，实际上是和客户头脑中的想象比较，那个就是期望。
     期望是不能评价的，期望是不断变化的，期望不是结果而是措施，价值才是结果。

期望不断变化，这个变化从模糊到清晰。我们把这个变化的过程分为两个阶段：要求阶段和措施阶段。

1. 要求阶段。比如要求 你们质量要好；你们操作要简单；你们服务要到位。客户这种表现对销售来说是件好事，这往往意外着客户期望还有很大的塑造空间，销售可以大显身手。
2. 措施阶段。当客户期望比较清晰的时候，客户往往会用措施描述自己的期望，比如： 必须采用涡轮技术；必须要有数据追溯功能；等等。这个阶段，对销售来说往往意味着较大的困难，你想想他怎么知道这些措施的？ 答案可能是： 对手告诉他的！

• 2. 业务需求：客户希望实现的业务目标
     价值型销售对需求的定义是：客户某个角色希望实现的一个或多个业务目标。
     业务目标，比如：客户希望降低5%库存、客户希望向互联网转型等等。

目标是客户业务，而非产品和期望
和期望不同，目标是关于客户业务的，不是关于客户对销售人员公司和产品的要求：
产品的要求-期望： 一个买饲料设备的客户希望每个设备每天加工效率是5吨。
业务的要求-需求： 他希望保证500头牛的日食量。

关注目标就是聚焦客户
客户买东西的目的就是为了解决问题、实现目标，当销售人员始终关注客户目标的时候，也就是在关注客户。是销售和客户共同为了客户的目标而奋斗。

不同角色，目标不同
目标虽然是业务目标，是为实现组织利益而存在的，但是仍然有角色属性。比如，参与采购的角色有老板，也有技术人员。他们的目标可能一致，也可能有不同。比如：老板的目标是通过项目实施降低成本，而技术人员的目标是通过保证项目按期完工。

• 障碍
  目标是一种正向的说法，充满着正能量，几乎都是用褒义词来形容的。但是任何伟光正后面都藏着另一面，业务目标的后面就是业务问题或困难。减肥这个目标的后面就是胖、提升签单率的后面就是丢单太多、向互联网转型的后面就是线下销售不好。

客户为什么会存在问题或者达不到目标呢？因为问题产生的原因没有得到改善，比如，胖是因为吃肉太多、签单率低是因为招聘不当、仔猪死亡率高是因为猪舍环境不好、做不成城市地标是因为设计师水平不够等等。

阻碍目标实现的原因我们称之为障碍。通俗地说，障碍就是客户实现目标的绊脚石，制约了客户目标达成和价值获取。目标是客户的业务目标，障碍当然也是客户在业务上的障碍。关于障碍，举例如下：
成本高因为工人使用材料不当、员工执行力不强因为考核制度不合理等等?！罢习窍壅飧鲋耙荡嬖诘睦碛伞?。
这里说的障碍包罗万象，既包括企业战略中的大问题，也包括某个零配件出现残次品这样的小问题。

• 3. 动机：客户之所以支持你的原因
     不是有问题就要解决，其实每个人、每个公司、每个组织都有大量的问题存在，你会发现他们并没有打算解决，就像长得丑未必要整容一个道理。所以，销售要解决的第一个问题是：找到客户购买的动力，这个动力主要来自于两个方面：痛苦和企图心。

典型价值销售案例：
一家客户去年从A厂商处买了8台改装车，用于运输一种精密设备，在一次雨天运输过程中出现了漏水现象，精密设备被水泡了。这是一起重大质量事故，负责采购车辆的采购经理饱受指责，压力非常大。

今年这家客户又要采购7辆改装车，当然不会在A厂商处购买了，于是这个采购经理又找了几家改装车厂做比较。如果你是其中一家的销售，你该如何操作呢？
如果按照顾问式销售的思路，销售的操作模式是向客户证明自己的车不会漏水，比如做防水试验。但是A厂商去年就做过了，当时确实不漏水，但是后来还是漏了。
于是其中一家销售采用了价值型销售的思路，从动机出发而不是需求或者组织利益出发。他首先了解去年的责任事故中谁在指责采购经理，共有三个人：生产经理、运输队长、质检主任。接下来这个销售做了一个防水试验，邀请了采购经理、生产经理、运输队长、质检主任。在测试过程中，首先获得生产经理、运输队长、质检主任的肯定，于是采购经理的压力减少了。
价值型销售既扩大了个人利益的范畴，也扩大了组织利益的范畴。

案例：
销售：赵经理，您对打印设备有哪些要求？

赵经理：要求啊，还是先说说你们的产品吧。

销售：说到产品，我们的型号很多，可能几个小时也说不完，关键是得匹配上您的实际需求！

赵经理：这个我认同，不过具体需求我也说不太清，主要就是使用方便，又少出麻烦吧？

销售：您说的操作简单具体是指？

赵经理：首先，一定要中文界面，操作要简单，否则大家用不好，就只会说我们没买好，员工抱怨得很厉害，我们这儿人多嘴杂，每个人的需求都要照顾到，我们的员工学历都不高，所以操作上越简单越好。

销售：好的，除了操作简单、质量好，我们还需要注意哪些问题？

赵经理：别的也没什么了！还有就是我对产品的技术细节还不太了解，你给我点资料吧！

销售：哪方面的呢？

赵经理：性价比的资料吧，公司还没挣钱，董事长很关心成本问题，所以，要考虑节约采购成本，你们是专家，得给我点建议吧……

看完上述对话，我们解构出其中一个期望（操作简单，中文）、需求（员工学历低）、动机（担心抱怨）
你单抓住客户期望，那就是一维空间，再抓住需求，只是二维空间，再抓住动力，那是三维空间，所以，正确做法是 拿着这个方案去客户各个部门调研，获得其他人认可，这样赵经理压力就会小，出了事责任也不是他一个人的。

第三章 引导期望的技巧

一、销售需要了解的信息

客户表述的内容就是三件事：期望、需求、动机。销售表述的内容就是提案。

二、提问与倾听的重要性

1.“提问”与“倾听”是创造价值的手段
2.“提问”与“倾听”是信任的手段
3.“提问”与“倾听”是建立优势的手段

销售不要多说，切记滔滔不绝给客户介绍产品。不能过早掏产品还有一个重要的原因，你想想医生不问病情就开药，病人会是什么感觉？是不是会失去对这个医生的信任？销售也一样。谁会信任一个只关心自己的（产品、服务）人呢？

倾听的时候踩准客户的话点
一家广告传媒公司的三个销售同时见一家国内著名乳品厂的市场总监，谈话过程中，总监提出一个问题：“你们公司有没有做大型整合传播方案的能力？”

做大型整合方案正是这家公司最擅长的地方。于是第一个销售的回答是“：我们有！我们当然有！”这是典型的药店导购。

第二个销售说的是：“你说的大型是指多大？”这个销售实际上是在套预算，他也不是以客户为中心的销售。

第三个销售的回答是：“你说的整合是指？”客户解释后他又问了一句：“为什么整合对我们如此重要？”他是在关注客户说什么，踩住了话点。（第三个销售踩准了话点）

不会提问控制不住谈话
在任何的交流中，提问者永远都是谈话的控制者。一场谈话，要么你在控制，要么客户在控制。不会提问，你就不可能控制谈话，沟通对销售人员也就没有价值。因为你知道的还是你知道的，没增加什么。

三、提问技巧

• 提问流程类信息，比如你们买东西怎么决策？预算多少？之类的，这类问题要谨慎提，尽早提
• 冷不防的提问
• 要求。比如问你们对设备的要求是？ 你们希望软件有哪些功能？
• 措施。 比如你认为用什么方案好？ 你觉得采取哪些措施？

一般情况下，先问要求，然后细化措施，如下：

销售问：“你对产品的要求是？”
客户答：“当然要符合我们的生产要求了?！?br> 销售问：“具体是指哪些要求呢？”
客户答：“比如操作安全，质量好?！?br> 销售问：“你说的操作安全指的是？”
客户答：“不能出事故??！”
销售问：“除了操作措施以外，还有哪些措施可以让工人更安全？

三种确认技巧：
1、普通式确认
就是将客户的话重复一遍
2、换言式确认
就是将客户的意思换一种表达方式与客户确认，比如 “也就是说，你需要24小时随叫随到的服务？”
3、 麦肯锡式确认
所谓麦肯锡式确认是指对客户说的一大堆话，进行归类描述并确认。比如：“我理解你的意思一共分为三点，一是确保按期完成，这是你最关注的；二是一定要有国家级专家参与项目规划；三是成本方面要控制在预算之内。我理解的对吗？”这种确认模式有两个好处，一是突显专业。二是客户可能会补充。

第四章 引导期望的策略

一 捕捉要素

在销售对话中，无论是你提问客户回答，还是客户主动地陈述，他们的表述往往都是混乱不堪的，而不是按照一定的逻辑展开，这就是message。但是无论怎么乱，只要是谈正事，大部分内容都逃不出MEN架构。MEN的三要素就是information。比如：客户：“你一定要保证有经验的实施顾问加入项目组（期望），我们老板非常重视这次预算体系的建设，必须要让他满意（动机）?；褂邪?，预算体系要体现对四项费用的控制（需求），这是我们最重要的诉求了。”

这句话信息量非常大，一个期望、一个需求、一个动机。期望和需求之间可能有一定的联系，也可能完全独立。不过无所谓，无论从哪开始，也无论怎么混乱，都在这个循环里。只要捕捉到三要素之一，就抓住了谈话的关注点或者叫抓手。

比如销售这样说“领导，我确认一下，你的要求一共两个：一是有经验的顾问、二是重点体现对四项费用的控制，我理解的对吗？”

销售捕捉到了两个抓手：一个期望、一个需求。抓住之后，就可以按照销售的设计展开谈话、对三要素进行解构和重构了。

三、 需求策略

如果在谈话中捕捉到了需求，有四种策略选择：细化需求、扩展需求、调整需求优先顺序、进入动机。

四、动机策略

五、完善应用策略

引导期望的策略看起来比较复杂，但是用起来却没有想象的那么难，一共有四个动作：
撒网、捕捉、识别、引导
销售中有个很高的境界：你带着客户走。你走到路口路边那，假装让客户看到路标，然后客户大声指挥你按照路标走，你说好好好，其实那个路标最终都是指向你家。

第五章 满足期望的策略

一、场景的作业

如何展示你的产品，促进客户的认知？ 比如，你说你的手机好，一种形式是你凭嘴说，一种直接摔地上看效果。
对于ERP等软件产品，你可以通过场景介绍法，形成类似的效果。

我们要做的事就是把我们对提案的表述放入到客户业务场景中去。

二、用场景满足期望

• 定义场景

  
  

• 输入措施（提案）

  
  

• 确认偏差
  无论你说的如何天花乱坠，有件事你必须做，那就是问问客户这样行不行。如果可以就谈这样做的价值，如果不行，就问问为什么不行，并再次把客户的想法纳入到提案中来。

• 输出价值
  虽然我们前面在谈客户的使用方法，但是客户真正购买的不是使用方法，而是使用后带来的价值，也就是说客户购买的是结果。所以你最后还要说说采用这个提案后的价值（包括组织利益、个人利益）

第六章 本篇总结

一、在本篇，我们一直强调期望的重要性，因为现在是互联网时代，人们获得信息的途径太简单了，你来见客户之前，客户已经通过互联网了解了你的很多情况，客户很容易谈期望。是互联网让销售从期望开始，而不是从需求开始，尤其是那些简单产品的销售。

二、链接塑造过的期望，需要销售憋得住，不要急于掏产品，我们看到销售掏产品的时机通常会有以下6种：

1.未了解期望就掏，这是最差的层次。销售以为自己是卖大力丸的，不管什么病，都能治。

2.了解了期望就掏，这是药店导购模式，你要什么我给什么。

3.了解了需求就掏，这是年轻医生的做法，能治病也不能赚钱。

4.了解了动机再掏，这是老医生的做法，但是不能保证客户会去交钱拿药。

5.重新塑造了期望再掏，这是本篇提倡的做法，可以保证你拿到单子。

6.还有最后一层，永远不掏。这是一种很高的境界，让你高价值赢单，我们下一篇里描述。

前两种都是错的，后四种才慢慢地走向正途。什么时候掏产品和你卖的东西的复杂性有关，也不是越晚越好，但是产品越复杂越要沉住气。

三、期望塑造的过程是在客户头脑中完成的，某种程度上，销售过程就是在客户头脑中打响一场战争，你和你的对手都在争夺对客户期望的塑造权。这个过程直接决定了用谁的产品和花多少钱买。

四、我们一直认为客户要谈什么是无法完全控制的，所以，我们最大限度地保持灵活性。像功夫大师李小龙所说，功夫要像水一样，不要陷在僵化套路中，技巧的组合不要太复杂。一切都以客户的关注点为核心，展开变化的设计。

五、控制类提问一般都会发生在信息类提问之后，确认类提问是保证信息的准确性和完整性；控制类提问是对信息的引导、补充，是一种加工行为，而扩展、黄金静默等技巧能起到保证信息完整性的作用。多种类型的提问相组合，可以形成千变万化的提问策略。其实说到底，信息就三种：客户给你的、你想给客户的，这两种信息碰撞、融合、妥协后形成第三种信息，也就是结论。一般情况下，这三个之间的关系是：客户先告诉你，你再告诉客户，最后形成共同的结论。

六、我们一直强调，倾听和提问需要经过大量的训练才能真正掌握。所谓天才不过是训练次数多的人。你看懂了，并不代表你会用了，还需要经过大量的练习才能真正掌握。

第四篇 创造价值

第一章 本阶段的任务

建立全新的销售模式

上一篇《引导期望》的主要工作是认识和引导期望、了解和改变需求、探索和关注客户动机，最终利用动机，匹配塑造过的期望。

这样做的意义是让客户适当做出改变，以适应我们的产品和方案。改变的基础是利用动机满足需求。这样做，更多地是从个人利益出发，以更好地匹配为最终目的。

本篇即是在上一篇基础上的延伸和扩展，更是一套独立的方法论。本篇不仅仅是为了拿下单子，而是追求高价值赢单。所谓高价值赢单不仅是指价格高，我们的定义包含三层含义：

• 更高的价格
• 如果价格不能改变，则卖的更多
• 如果一次不能卖的多，那就争取更长久的生意

二、本阶段的工作任务

在前面，我们一直把销售过程比作从相识到结婚的过程，匹配线索是定位年龄和性别、转化商机是相亲、引导期望是恋爱。整个过程都是郎有情、妾有意，是一个培养感情的渐进阶段。但是本篇有点突兀，它看起来更像是抢亲。抢的是客户头脑中的认知，直接霸占客户的思想，强迫客户去接受。或者这样形容，男孩在短时间内树立起一个伟光正的形象，瞬间变成高富帅，然后女粉丝们就哭着喊着要嫁给他。

为了完成本阶段的任务，我们需要理解可以为客户创造什么样的价值、怎样创造价值、谁来创造价值，以及如何将价值传递给客户并影响角色的动机等问题。这一阶段的销售任务主要有两个：

一、利用价值创造器创造一个参照系，将价值创造者可以为客户提供的价值通过参照系展示给客户。这个工作是一次性的，后继只需要维护这个参照系就可以了，一般由销售组织完成而不是个人。

二、将创建的价值传递给客户并让他们接受，也就是导入价值的过程。

前者是销售人员创造价值，后者是客户接受价值。既然要强占别人的思想，当然要有足够的力量，所以，不是简单的单个价值，而是要把价值打包成一个冲击锤。

第二章 销售者的窘境

一、低价竞争是销售的死穴

在互联网时代，没有销售人员，客户会有什么损失？这个问题的答案很可能是：他们会买到更便宜、更好的产品。

如果价格降到最低就可以拿到订单，要销售有什么用？
一家公司，做最简单的产品，就是没技术含量，客户自己都非常了解的那种，销售人员一起讨论，他们很难获得对手的价格，他们没有挖掘隐性需求的可能，因为客户比他们还了解产品，他们也不需要获得销售线索，因为客户一采购，就会主动喊他们，那么，这样的销售部还有价值吗？ 开了不更好？

2015年全国政府采购规模为21070.5亿元，首次突破2万亿元。这2万亿中的大部分都是通过价格比较进行决策的，这还只是冰山一角。低价竞争问题在单一、简单、重复购买的产品中最为严重，如饲料、塑料、钢铁、标准件、汽配、耗材、建筑材料的销售都面临相似的问题。

这些行业的技术创新能力有限，很难通过创新获取较好的利润。因而每天都只能处于半饥饿状态，在饿死和勉强活着之间徘徊，稍不留神就是倒闭关门的命运。为什么很多上市公司全年的利润还买不了上海一套房？就是因为这些产业实在没有利润了。这个问题已经到了极其严重的地步，它将企业推到了悬崖边上。

影响万亿级大市场的问题，影响企业生死的问题，而且是每天都面临的问题，当然是极其严重的问题！

二、 采购行为：30年来的悄然巨变

销售最本质或者说最基础的东西是什么呢？销售这门技术是由多种学科构成的，比如管理学、心理学、数学、社会学等等。

采购行为发生的变化：

1. 产品过剩
2. 互联网 信息不对称消失

比如采购螺丝钉这样的产品，市场上厂家很多，找几个 规模大的企业，产品质量有保障，那么，就比价格咯。除此之外，客户还关注你能提供给他什么除产品外的 额外价值？

三、销售进化论：你的对手进化了吗？

四、顾问式销售病因分析：与采购行为渐行渐远

《SPIN》是顾问式销售最典型的代表。
SPIN包含四种提问模式：背景问题（S）、难点问题（P）、暗示问题（I）和需求——效益问题（N）。它的基本逻辑是通过提问从客户现状中发现问题；之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦；最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。可以这样简单地理解：先是给客户查体（只查自己的药可以治的?。?、然后找到客户身上的疾病、然后引导客户认识到这种病会给他带来多大的痛苦、最后引导客户治好病之后快乐生活，最后客户决定治病，于是采购发生了，销售也就随即发生了。

我们认为以SPIN为代表的顾问式销售，有四个方面的问题：

• 错误1、从问题出发而不是价值
  SPIN研究的是B2B销售，交易基本都是发生在企业之间，企业是一台创造价值的机器，而不是解决问题的工具。问题是因，价值是果，直接关注结果，而不是问题本身。解决问题只是为了获得价值的手段之一而已

• 错误2、以产品为中心而不是以客户为中心

• 错误3、重视组织利益，忽略个人利益

• 错误4、任务采购行为是顺序展开的
  对客户来说，花钱永远都是大事，是需要慎重对待的。所以B2B采购中，决策是个过程而不是一个动作。它是由一系列的心理活动、博弈活动和管理活动组成的。

第三章 价值型销售理论基础

一、销售思想转变：销售致力于为客户创造价值

一个销售向一位做玉米加工的老板推销自己的软件，老板听完后说你先报个价，老板听完价格后，沉默许久，然后说不买。失望的销售问原因，老板指着一车玉米说，有这个钱，我能买10车玉米！

德鲁克曾经说过：要避免掉入“解决问题”的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源——包括人才——投入到最创造价值的地方。面向未来，而非绊倒在当下；抓住机会，而非解决问题。

如果你问一个卖叉车的销售他卖的是什么，他十有八九认为你是智障，因为他显然只卖叉车，又不卖飞机啥的。但是，你问一个买叉车的客户，他可能告诉你为了 移库方便，也可能会告诉你减少货物破损，还有可能告诉你减人工成本?？突б恢痹谧非蟾嗟募壑?，而销售一直在卖叉车。

二、价值贡献：贡献绩效价值

我们强调“增值”，是因为大部分销售所谓的提供价值，都是从他们产品和服务中产生的，但是客户的目光已经开始由产品本身向产品之外的附加价值转移了。

要贡献什么样的价值呢？我们把供应商可以为客户创造的价值分为三类：产品价值、顾问价值和绩效价值。

• 1. 产品价值：基于产品为客户创造功能价值
• 2. 顾问价值： 基于销售个体为客户创造咨询价值 （揭示未发现的业务问题；提供最佳解决方案；提供未发现的机会；帮助客户在自己公司内部争取资源）
• 3. 绩效价值：基于价值创造体为客户创造的系统价值
     绩效价值是价值型销售为客户提供的价值，这是我们要重点讨论的价值。我们先从一个案例的分析谈起：
     一家新疆的物流公司，颇有实力，多年来一直采用运输外包的模式做物流生意，也就是雇用运输车队的模式。最近老板在考虑自己买运输车辆，自建车队。于是各大商用车公司闻风而动，纷纷要求见物流公司的老板。最有竞争力的是两家公司，都是全球知名企业。
     第一家公司的销售是个老销售，见到老板后，他向老板提的第一个问题是：“您对车辆购置有什么要求？”他的第一个问题就直奔客户的期望。老板的回答是：“我最看重车辆性能和价格?！?br> 很明显，这是个产品型销售，大家能判断这个单子的走向吗？没错，这个单子走下去，肯定是拼产品功能、拼价格。因为商用车这个行业也是高度同质化。
     第二家公司的销售是个女孩，见到老板后，她问的第一个问题是：“你对车队建设有什么要求？”老板的回答是：“我们对建设车队没有经验，也想听听你的想法?！?br> 这个销售说道：“我想从四个方面谈谈我们对车队建设的一些想法。这四个方面分别是：司机的招聘和培养、车队的管理和考核、运输线路的规划和设计、车辆的保养和维修。”
     很明显，女销售将客户导入到了车队建设中。她拿单的基础是车队建设，包含四个流程：司机招聘培养、运输线路规划、车辆设备维护、运输车队管理。

这个运作订单的基础很扎实。关键在于在这四个流程里她可以为客户创造更大的价值。如果其他条件都相同，毫无疑问，女销售能战胜老销售，实际情况也是如此。

第二个销售为什么敢这样谈？这可不是她销售技巧好就可以做到的，这家公司有一个完整的参照系在支撑销售这样说，可以在她所谈的四个层面帮助客户建设车队。比如，他们公司可以通过一个网上的商用车司机俱乐部帮助客户招聘到商用车司机（商用车司机属于稀缺资源）。不止如此，他们甚至还做了一个很棒的参照系，监控司机的驾驶习惯、收集车辆行驶信息、记录车辆保养和维护信息，这套参照系可以大大提升车队的管理效率和运输成本。
这是一个典型的绩效价值的例子，所谓绩效价值，是通过在销售过程中为客户改善组织绩效所带来的价值。

绩效价值的特点：

1. 面向绩效，链接战略，而非打哪是哪
   举个例子，销售人员的产品是机床，顾问式销售的做法是围绕着机床展开隐性问题的发掘，比如找到影响零件加工效率的瓶颈、找到机床保养维护中常见的问题等等，然后谈解决这些问题带来的价值。

而价值型销售能做的可能包括人员培训（促进岗位目标实现）、加工流程优化（促进流程目标实现）、质检过程简化（重新设计流程）、订单交付改善（组织管理优化）等手段，它们分别改善了岗位绩效、流程绩效并最终改变了组织绩效。

在顾问式销售中，产品是炸药包里面的炸药。而现在，产品只是导火索，炸药是客户的组织绩效问题，而不只是产品能解决的问题。

2. 附加价值大于产品价值
   我们团队当前的主要工作是培训与训练销售人员。团队有一个不成文的规定，想尽一切办法为客户提供额外价值，提升客户满意度。比如，在上课之余为客户提供团队改进建议、协助客户团队制作销售工具、帮助其梳理销售考核制度，甚至是提供一些参考资料。

这些都是举手之劳，但是我们发现，其对客户满意度的提升是非常有用的，甚至超过课堂培训。别忘了，也许我们用几天的时间培训，而只用一个小时的时间提供额外价值。

三、销售人员的转型：成为为绩效改善项目经理 而并不是顾问

在顾问式销售里，很多人喜欢把销售比作医生，把客户比作病人，把探索需求比作找病根，把给出方案比作开方子。

但是在价值型销售里，虽然我们不反对销售做医生的观点，但我们并不推崇这种做法，我们更愿意把销售比喻为绩效改善的项目经理。因为在价值型销售看来，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。任何一次高价值型销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值和非财物价值。

现在，价值型销售也面临同样的问题，他们要为客户创造更大的价值，难度似乎要远高于顾问式销售。这让很多人产生畏惧心理。

你注意到没有，你的客户很喜欢听你讲行业、讲同行故事、讲别的客户的问题。这就是销售的价值。站在客户的角度分析销售工作，销售人员确实有一个其他岗位所难以比拟的优势：他们可以见到很多的客户，这些客户往往来自同一个或较少的几个行业。也就是说，他们天天沉浸在客户的行业里，经常和客户的竞争对手打交道。这个优势可以带来独特的价值创造手段，这包括：

• 只有销售人员才可以看到客户所在行业的全景信息，因此也更清楚客户与客户之间竞争力的差别和改善的重点。这对客户来说是至关重要的价值。因为在竞争的环境下，任何一个客户都渴望了解这些，并改进自己。
• 一个客户存在的问题，另一个客户也可能存在，销售可以通过协助客户发现关键问题来创造价值。这里说的不是简单的隐性问题，而是指影响客户战略的大问题。
• 销售人员可以把一个客户的成功经验经过优化、提炼、整理后嫁接到另一个客户身上，而且自己的边际成本几乎为零。这种优化就是利用价值创造器的提炼过程。

场景相似、问题相似、方案相似，但是客户可能没有发现、没有沟通、没有提炼，这就是销售人员可以大显身手的地方。销售人员就像一座桥梁，架起客户与客户之间的链接通路，这座桥上流动的是经验、方法、流程、经营策略、战略方向等金光灿灿的价值。也正是因为这座桥梁，销售本身也有了价值，销售不再是乞求客户帮助自己，而是让客户真的需要你。

利用绩效理论，我们可以换一个角度看看从前熟悉的东西都变成了什么样：

◎　产品：为客户贡献价值的工具。

◎　客户：变成客户的业务部门，而不是和采购部门扯淡。

◎　价格：客户的投资而不是成本。

◎　对手：客户不应该付出的成本。

◎　销售：客户的项目经理，他的职责就是为客户管理增值项目。

换个角度，天地突然宽广了很多，可以和客户同舟共济了，这是销售成功的不二法门，也是为什么要求销售成为绩效经理的原因。

四、价值创造约束条件：既要贡献价值又不能过多增加成本

硬价值：用真金白银来买单的增值模式，这也是很多销售最喜欢提供的价值。
比如：折扣降价、延长服务，增加人工成本、回扣礼品、吃喝接待

软价值： 所谓软价值就是边际成本几乎为0的增值模式。也就是无论使用多少次，附加成本（边际成本）都很少甚至没有。
比如：卖珠宝的销售提供饰品搭配建议、比如卖财务软件的帮你合理避税。

软价值是将销售人员和其他价值创造者的智力资本运用于销售方案和客户组织，从而为客户增加了价值。如果销售人员不能有效运用智力资本，就只能做一个产品的推销者或者关系营造者。智力资本可以帮助销售人员建立优势，并最终成为销售的核心竞争力。

在同质化越来越严重的今天，产品已经没有差异，有差异的是你。而这种差异来自于你为客户创造的价值。更重要的是，不仅仅要创造价值，而且要求创造过程不能增加边际成本，这就是约束条件。

第四章 参照系基本框架介绍

一、创造价值的方式：把软价值整合为参照系

从参照系开始构建销售沟通，让沟通变得更容易。

二、参照系四要素

参照系是一个价值创造系统，同时也是一个说服系统，这是参照系需要承载的两个功能。

三、动态平衡：参照系重塑销售秩序

前面我们分析过传统销售的逻辑：首先是找到客户问题，然后激发客户解决问题的动机，之后告诉客户我能解决你的问题，如果价格合适就成交。

在这个模式里，一切都是为了解决问题，其背后的逻辑是：解决了问题、达成了目标、创造了价值、成交了订单。这个逻辑本身没有错，但是它给销售带来了无尽的麻烦。

问题往往是客户发现的，然后客户告诉采购部，买什么东西解决这些问题。之后，采购开始召集供应商进行评估。这时候，销售只有被比较、被评估的份了，就像菜市场上被扔来扔去的烂菜。你知道销售为什么总是低三下四吗？因为总是处于被挑选的地位。

为什么会这样的？因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系。问题是因，价值是果，销售没有权力改变这个关系。继而，客户在这个关系基础上制定了规矩，比如找几家厂商、如何评估、是否投标等等。战场已经摆好，规矩已被定死，你只有按照客户制订的规则去玩，长此以往，大家都习惯了这种路径依赖，客户让干啥就干啥。而在这种路径下，客户是法官，销售是嫌犯，销售过程变成了一场证明自己无罪的法庭审判，这是销售千年的悲哀。

第五章 用价值创造器构建参照系

一、价值创造器概论

• 价值创造器阐明销售组织的能力如何为绩效做贡献

  
  

价值创造体：销售人员
这里说的销售人员也包括销售团队。这是最直接、客户最容易看见的价值贡献对象，同时也是销售组织自己能够控制的价值贡献对象。
价值型销售认为销售人员是最理想、最重要的价值创造者。首先，销售人员知道客户需要什么样的价值；其次，销售的工作性质决定了他可以为客户创造独特的价值；最后，销售本身也是价值的传递者，自己创造的价值自己传递给客户才是最精确的。
我们在前文提到过，销售人员有一种独一无二的优势——“借鉴”，把从一个客户处看到的问题、方案嫁接到另一个客户处。销售面对的行业往往相同或相似，即使行业差别大，因为卖给客户的产品一样，客户与产品相结合的业务部分也相似。所以，销售经?？梢浴巴凳Α?，然后把这些偷学来的东西为另一家客户增值。
在价值创造器中，销售主要完成发现关键问题、参与高能方案设计、价值呈现与传递等职能。除了这些以外，销售还应该作为整合者，不仅仅整合其价值创造者创造的价值，也要把公司的一切可用资源整合进去。比如培训优势、战略优势、管理优势、组织优势、区域分布优势等等。
一家为牧场提供饲料加工设备的企业，他们的销售对牧场的能力贡献包括：

◎　销售团队熟悉粪便处理的工作方法和环境标准，可以为客户设计牲畜粪便处理系统，保证环保通过；

◎　销售人员对各大牧场的饲养员考核制度了如指掌，可以协助客户建立饲养员管理考核制度，减少人员流失。

一家五金分销商，为写字楼、酒店等大型建筑提供门锁、合页，他们对酒店的贡献包括：
◎　销售团队有五金专业的博士，对全球五金的使用标准有深入研究，可以协助客户为五金选型提供技术咨询，大部分客户对五金不专业，容易因小失大；

◎　一个销售人员，对希尔顿酒店的安全体系做了深入的研究，可以协助优化酒店安全措施，减少火灾、盗窃造成的损失；

一家广告公司，面向汽车行业提供路牌广告和媒体组合设计；

◎　销售团队的策略设计专员对媒体组合有深入的研究，可以通过优化客户的传播媒体的组合方案，帮助客户节约成本；

◎　一位销售熟悉媒体对负面新闻的处理模式，可以通过与媒体的关系资源，帮助客户避免负面新闻传播。

价值创造体：客户
价值创造这件事情也要把客户拉进来。因为价值创造就是一个过程，不是销售人员创造了价值扔给客户那么简单。
不过，与上一篇的三维空间不一样，在上一篇中，销售更多地是引导客户前进，引导的目的是让自己的产品与客户的期望有更好的匹配性，我们始终知道我们的目标在哪里。

而在这一篇则激进得多，我们的目的不再是让客户感觉你的产品还不错，而是要和客户共同创造出远远超出产品的价值，让客户因价值而结案。面向高层而不是面向基层、面向价值而不是面向期望。举例说明：
一家建材供应商，为大型建筑工程提供产品，它们一直认为客户的项目经理非常关注产品质量，所以，每次比样会都会做足与竞争对手的比较资料。

在这家供应商制作参照系的过程中，邀请了项目经理参与设计，经过一天的访谈，发现项目经理最关心的是四件事情：

◎　如何在设计效果和成本控制中找到平衡点；

◎　如何获取甲方老板对自己的信任；

◎　如何协调一个工程项目中的几十个供应商；

◎　如何建立个人品牌。

接下来，结合项目经理的这些诉求，我们重新调整了参照系。结合供应商的能力，重新设计绩效改进手段，满足了项目经理的四个诉求，其中前三个诉求是通过参照系完成的，最后一个是通过其他资源完成的。

这案例提醒我们，任何的参照系都需要客户参与检测并最终确定，其实我们在帮助客户创建参照系的过程中，发生过多起这种事情，我们认为销售说的是对的，但是后来发现，客户说的才是对的，销售是在臆想。
在价值创造的过程中，客户角色主要完成关键问题发现、高能方案和价值的检测职责。

价值创造体：业务专家
每家供应商都会有理解客户业务的专家，否则，这个公司就只能靠做关系活着。这些专家可能是售前顾问，也可能是实施专家、项目经理，还可能是产品专家。是什么职位不重要，重要的是他要了解客户的业务。

在参照系的设计中，我们要求的专家必须是对客户业务非常熟悉的，这些人通常有在客户行业工作的经验或者长期泡在客户那里工作，比如乙方工程项目经理、ERP实施顾问等。
专家的主要作用是提供高能方案，当然也可以提出关键问题。专家智慧是参照系最有价值的内容之一。

一家为牧场提供饲料加工设备的企业，他们对牧场的能力贡献包括：

◎　供应商的咨询专家可以为牧场提供优化牧场建设改进建议。

一家五金分销商，为写字楼、酒店等大型建筑提供门锁、合页，他们对酒店的贡献包括：

◎　专家通过五金配置的优化设计，协助客户节约能源；

◎　专家可以为建筑设计人员深化五金设计。

一家广告公司，面向汽车行业提供路牌广告和媒体组合设计：

◎　专家通过对传播人群的调查数据分析，帮助客户评估传播效果；

◎　专家利用资源，通过整合其他传播?？椋镏突呱弦?。

价值创造体：供应商
其实很多老销售都明白一个道理，销售卖得最多的就是两样东西：产品和公司，很多时候，产品根本没什么区别，客户看中的就是你的公司。

价值创造体：产品

二、阶段一：确立

识别CSF
对于销售来说，识别CSF不是一件很困难的事情，在一个客户行业待久了，总能找到这个行业的几个关键成功要素，下面是三个行业的举例：

三、阶段二：定位

前文谈到，在价值型销售中，我们把关键问题分成两个部分，一类是关键业务问题（CBI），一类是关键绩效问题（CPI）。

如何面对客户还价问题：
客户为什么还价：

1. 客户要用价格证明自己的清白，确实没受贿，低价就是最好的证据
2. 客户觉得 价格 是一种明确的标准，任何性能、优势都没价格来的清晰明确
3. 客户想用价格剔除那些不想选的供应商，也就是说，有些厂家价格再低他也不会选，价格只是借口

为什么价格会在销售中如此的重要？ 我们的“价值”表现如果像“价格”这个要素一样强硬，那么客户就会接受

客户喜欢砍价的原因：

1. 简单，因为数字化、货币化，一眼就能看明白
2. 清晰，降一分钱就是为公司省一分钱
3. 易于比较，还有比不同厂家之间比价格这么简单的事情吗？
4. 确定，销售谈了很多价值贡献，但是天知道能实现否，而降价可以确定的带来价值
5. 回报周期短，立马就能省钱
6. 客户参与的满足感。你会发现有些客户角色玩命的砍价，但无论砍多少，他是没有奖金的，他只是享受这个满足感，甚至有智商的优越感

什么能将我们贡献的软价值真正“硬”起来呢？ 答案就是 财务化。

财务是全世界公认的最可信的价值衡量标准，或者说财务就是衡量价值的完整表现系统，如果我们的价值呈现能在一定程度上表现为财务指标，可信度就会大大提高哦。

需要说明的是，我们鼓励利用一些财务概念，但并不是鼓励完全引用财务指标和财务术语。这倒不是因为大部分销售人员不懂财务（销售应该甚至必须要掌握基本的财务知识），而是因为大部分客户不懂财务，如果使用过多的财务术语会降低价值传递的有效性。所以，我们不需要把整个财务体系都搬到价值表现中来，只需要采用几个大家都能理解的、重要的财务指标进行表现就可以了。我们需要让不懂财务的人也能理解财务指标。为了更好地表现价值，我们在财务体系里选取了三个指标作为我们的价值表现形式：

销售要懂的三个财务指标：
周转率、贡献利润率、投资收益率

周转率： 说明你如何帮助客户快速的赚钱，就是赚钱的速度
贡献利润率： 就是赚钱的数量
投资收益率： 就是说明客户的投入是否值得

六、 价值创造器总结

参照系是价值型销售最有力的工具，这个工具可以给客户带来巨大的价值，从本质上说，参照系就是一个公司的组织智慧集成器，而价值创造器就是告诉大家如何站在销售的角度提炼这种组织的智慧

价值型销售的 恒定价值主张就是为 客户贡献最多的价值，最重要的方法就是通过提供产品以外的价值获得成功

第六章 传递价值

传递价值的步骤：

省略很多……

第五篇 推进订单

第三章 协同流程

当你从 半路进入一个项目的时候，你要怎么做？ 别人都写好标书文件，才联系你说让你参与投标，你怎么办？ 陪太子？

1. 一个方法就是提出交换条件，见到 关键人，然后改变他们的预期：
   比如，你可以给3个关键人发邮件

Re：关于xx公司方案征求的回复
张先生，您好！
首先，感谢您将我们公司的系统作为你的一个潜在解决方案。谢谢您的信任。

不过，按照我公司的相关规定，在对贵公司没有任何了解的情况下，出具方案应答书，是不被允许的。如果我们不能够亲自了解相关领导的要求和业务目标，我们很可能会造成重大遗漏，并给您带来巨大的风险。这不是一种对客户负责任的态度，也违反了我们公司一贯的做事原则。

但是，如果您希望我们参加这次选型，并能费心为我们安排会见销售副总裁赵总、采购副总裁钱总和CIO孙总，我们很愿意积极地参与。从我们的经验来看，如果希望成功实施XX系统，管理者通常必须要参与。这样做既能最大限度地满足贵公司的需求，也能最大程度地避免贵公司的采购风险，从而使双方最终受益。

等待您的下一步安排。再次感谢您对我们的方案的兴趣。

XX公司：XXX

信发出去之后，球就在客户那边了（你不用担心客户没有反应，客户找个陪绑的也不容易，通常不愿意轻易放弃），客户接到信函后的反应通常有两个：同意你的要求，或者不同意。如果同意，进入到第二步，否则可能就要考虑放弃了。

2. 确定关键采购人的关键问题和目标
   见到他们的关键人，一定要问3个核心问题：

• 这个项目 你最希望解决的问题是什么？
• 你希望通过这个项目达成哪些目标？
• 你认为关键要做到什么？

然后顺着这个口子攻进去，也许会有新发现

3. 提供招标应答
   这个简单，按照你了解的情况，开始撰写方案应答书。不过这个地方要特别注意，你的客户中肯定有人是被对手搞定了（否则前面的标书怎么出来的），这时候你需要把水搅浑，不浑就没法重新洗牌。搅浑的办法就是弥漫痛苦，也就是要让更多人了解领导头疼的问题和要达到的目标。要让大家知道，从前的标书其实是错的，至少是不完善的。领导是自己的想法，不改变是不行的。

4. 从方案到价值
   当客户的采购流程到达价值和风险阶段时候，客户高层已经进入了，这个时候你再从技术部门去拉已经不可能了，你去拉，只会让底下部分的人难受，他们自我推翻之前的观念，不就是证明他们的工作没做好吗？ 所以必须要从高层做起，比如：
   在一个平安城市的建设项目中，A安防厂商占据了优势，他们帮助客户定义了问题、设计了目标并做了大量的测试，客户基本确定选择A厂商了。

但是B厂商向客户高层（公安局长）提出了深圳平安城市的建设经验，局长意识到未来的发展方向，理解了其政治价值和使用价值，决心重新推翻以前的方案。B公司拿了订单。

5. 从价值到风险
   风险首先是指方案本身带来的不良影响，比如卖车之后可能会出故障，不过，风险还有另外一层意思，即方案带来的牵连影响，比如上ERP，可能会带来变革风险，政治风险，战略风险，这才是高层最关注的

以上是我们介绍的 协同流程方案，总结下来基本上三个步骤：一吓二砸三拉
◎　“吓”是提供风险，让客户放慢脚步，甚至停滞不前；

◎　“砸”是指出客户现在的采购点上的问题，比如问题不对、方案不好、价值不高等等；

◎　“拉”就是让客户向回走，找出采购发生错误的原因，当客户重新思考的时候，就是你重新影响客户的时候。

第四章 控制采购程序，拉动订单前进

销售为什么要见客户？ 这个问题我在培训中问过上万个销售人员，很多人都说不清。 在实际的销售中，拜访有效性非常低，比如，一家互联网公司，要求每天见2个客户，实际一年下来，有效的比例仅为 16%，

见客户的目的 和 进行二次再拜访的手段都是 行动承诺

我们可以这样理解行动承诺：把一张订单运作看成一次爬山，把最后签单看成山顶最后一个台阶，而行动承诺就是从 山下到山上那一阶阶的台阶。你不可能一下子蹦到山顶，所以需要台阶不断的把你向上抬。

一个拜访最重要的只有三件事：获取信息（比如期望、需求、动机）、给予信息（比如 引导期望、植入优势）、获取行动承诺

一个案例：早年我带一个 财务软件的销售团队，价格平均在1-5万，有个女孩之前没任何经验，却再进入部门不久后业绩就起来了，一年后名列前茅。
她签单效率很高，平均一个单子见客户2-3次就能成功，而普通销售要见8-10次，她是怎么做到的呢？
第一次见客户，除了与客户交流信息，建立信任外，她一定会做一件事情--让客户试用我们的产品。财务软件如果想试用，一定会录入数据，比如财务凭证，她会很积极的帮助客户录入几张，教会后剩下的会说服客户自己录入，这是个繁琐的工作，过了1-2周她觉得差不多了，就会打电话给客户要求签约，客户接到电话后通常三种反应：拒绝（较少）；答应签约（较少）；向领导汇报（较多）。一旦遇到这三种情况，该女孩会说服客户向领导汇报，甚至教给客户怎么给领导汇报。 客户汇报完后女孩会主动打电话拜访领导，见到领导的目的还是要签单，当然中间有些技巧的。
在这个案例中，女孩用管理三个行动承诺构建了一个订单：
◎　让客户试用，录入数据

◎　让客户汇报

◎　让客户签单

时间，就是客户采取行动的时间，要具体，别搞一个找个时间我们聊聊，这都是推辞，套话。
行动，比如参加样板客户，帮我推荐其他人见面，签订合同，测试等等都是行动。
利益，这次行动对客户有什么好处，比如保证采购进度，节约客户成本，还有这个行动一定是 推动了订单，而不是出来喝茶之类的，还有，这个推动一定是对你有利的，而不是对手有利的。

深入理解行动承诺
很多人会 混淆 拜访目的和 行动承诺，拜访目标是销售人员要做的事情，比如，了解客户预算、调研需求、提交报价、和客户处关系等等。这些都是拜访目标。但是拜访目标本身不会推动订单前进，难道你调研了需求，客户就会买你东西吗？ 行动承诺是客户答应即将要做到的事情，行动主体必须是客户，只有客户才能推动 采购流程，所以必须要让客户采取行动，有时候客户会与销售共同完成一件事情，比如研讨会，这也归属于行动承诺。

你每次拜访客户的目标都该是想办法让客户干活！ 所以销售拜访的终极目的是获取行动承诺，而拜访目标只是手段。

行动承诺就是让客户在你身上付出成本
和追女孩一样，让她投入成本。销售也一样，如果你做次需求调研，把他们公司从总裁到部长折腾个遍，你觉得客户会怎么看你？ 他会说你很认真，你很负责。看到了吗，你折腾完了，他会觉得你是个好人，而且你折腾完了，你的对手同样要求的时候，客户一般很难答应。没完没了的折腾谁受得了?。渴前?。

客户在你身上付出得越多，签单的可能性越大。而行动承诺就是让客户为你干活，在你身上付出成本。随着付出成本的增多，客户想离开你就会变得很艰难，这叫登台阶效应。所谓登台阶效应是指一个人一旦接受了他人的一个小小的要求，为了避免认知上的不协调或者想给别人一个前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。

我们在《引导期望》篇里谈到过客户有维护自己正确性的本能，这种维护包含维护自己说出的话，也包含维护自己做的事情。当客户执行了自己的承诺，你会发现他不得不支持你了，比如，他向领导推荐了你，这时他就被你绑架了，他不得不支持你，否则他在领导面前没法交代。

什么是有效拜访？ 到底用什么方法链接二次拜访？
有效拜访的最核心是 获取客户的行动承诺！ 除此之外无大事。让客户在你身上付出成本才是最重要的。
行动承诺本身就是 链接两次拜访 最有利的手段，因为你已经给客户布置了工作。

要到了行动承诺订单才算前进，了解了预算不算前进、了解了需求不算前进、认可了优势不算前进，只有要到了行动承诺才算。想想客户如何推动订单？ 他的做法 通过推动采购程序而推动采购决策，比如通过参观考察样板客户对供应商进行评估，导致了对供应商产生倾向性。想象一下，如果这些程序都是你推动客户执行的，你是不是占有领先的地位？
而如果你只是了解信息，你会发现没有促成客户行动，客户当然也没有付出任何成本。相反，如果你邀请客户技术部门一起讨论方案，这就是典型的行动承诺，因为你折腾了客户的一群人。

对于销售来说，世界上最讨厌的话不是 “我不想买”，而是“我再想想”“我知道了”，这种话憋死了无数英雄好汉。

行动承诺是手铐，铐着销售与客户一起前进

行动承诺是测谎仪，帮助销售辨别信息真假。听其言、观其行。

销售永远记住：客户欺骗我们的次数，远大于我们骗客户的次数，老销售都是被骗大的。

二、设计承诺

提前准备非常重要，没有承诺不见客户，这是销售要坚持的原则。因为见客户的目的就是要行动承诺，如果没有，你见与不见又有什么意义呢？

• 设计两个：最高与最低承诺
• 重点设计利益
• 与采购周期相匹配（客户每个采购阶段关注点不一样，销售应该顺着他该干的事情索取行动承诺）

三、获取承诺

• 开口要，一定要要，要不到再想办法呗，获取承诺通常是提问的方式：
  “张总，我有个想法，您看合不合适？我想下周二组织我们技术人员与贵司的技术人员开一下交底会，把一些容易犯的错误做一下梳理，以保证我们平台转化工作按期完成?！?这个提问里要有四要素：时间、参与人、事件、好处。

我曾经带一支销售队伍，做低端的财务软件，手下有个小伙子，有一次，他请我支持一个订单。订单金额大约4万左右，这个客户已经试用我们产品四个多月了，所有的财务数据都已经录入到产品里，都是这个销售帮助客户录入的，这是很大的工作量。

我与客户交流后，明确地告诉客户，我们需要把产品带回去，不能再让客户试用了。当然，谈话很融洽，没有激怒客户。客户犹豫再三后，与我们签了合同。

这个单子，我帮助销售签了，但是如果因为我的举动，客户丢了单，我做错了吗？其实仍然是正确的，反正客户也没打算买，不要再在这种客户身上浪费时间。

这个销售迟迟不敢要承诺，他总是希望多做一份工作感动客户主动购买，但是他从来不去通过行动承诺测试客户购买的可行性，也不用行动承诺去促进客户。销售最宝贵的是自己的时间，第二宝贵的才是客户。永远要记?。涸缋吹幕迪⒕褪呛孟?。不买拉倒，再找下一家。学会用行动承诺测试客户的购买意愿。

• 从高到低要。比如你先说可以引荐见老板吗？不行再说见技术人员

• 不断增加行动承诺的强度。订单越往上走，压力就会越大，但是不用担心，有登台阶效应，客户帮了你，就不得不接着帮你了。

排除顾虑 很多时候不是一两句话的事，可能需要一周甚至更长的时间，因为客户提出的顾虑你可能现场解决不了，但无论多长时间，都要牢记：顾虑不排除，承诺就要不到，承诺要不到，订单就无法推进。