本书的这一部分讲的是我们在创业的时候应该在什么时候追踪什么指标，这也就是如何建立数据分析指标体系的过程。第20章的题目：”模式+阶段决定了你跟踪的指标“则揭示这一过程的原则。作者认为，我们首先要决定我们的商业模式以及当下我们所处的创业阶段，进而有针对性地找到哪些值得监控的指标以及OMTM（one metrics that matters）。

作者在书中介绍了5种常见的商业模式，并把创业划分为5个阶段。现实情况下，可能有些公司的商业模式不是标准的书中所介绍的模式，而是混合式的，并且创业的各个阶段之间的界限也不是那么的清晰，而是一个渐变的过程。这就需要我们读者在领会到书中所介绍的理论的本质之后，灵活地将其应用在实际中。接下来我会简单地回顾、或者说概括一下书中所讲的这些内容以及我的一些自己的思考。

第8章：电子商务

顾名思义，电子商务就是在互联网上进行交易。它的优点是便捷性和低成本。卖家没有必要付出高昂的租金和人力费用去运营线下的门店以及散布在各个城市的小仓库。同时，买家也不必使用宝贵的休息时间驱车或挤公交挤地铁前往拥挤的商圈购物，而且还可以在最短的时间内了解市场上某一类商品的概况，以及无需承担卖家将租金和人力转接过来的成本，享受更低廉的价格。电子商务的缺点也很明显。以文字和图片为主的线上交流模式难免会漏掉一些重要信息，进而更容易让买家与卖家之间产生矛盾，这个问题在购买一些个性化较强的商品（如衣服）时会更加明显。买家可能因此没有买到期待中的商品，而卖家也会承受一定的信誉成本（差评）。

根据销售商品和目标客户群体的不同，电商也可以被分为用户获取型、忠诚度型和混合型。用户获取型的电商大多是销售的是高端耐用品（如家电、高尔夫球杆等），其客户在购买一次之后的很长一段时间内不再有购买需求， 因此这种电商的营收主要取决于新用户的第一次购买行为，需要侧重关注宣传、病毒营销等方面。而忠诚度型的电商销售的大多是消耗品（如化妆品、蔬菜水果等），其客户在购买后不久就会有新的购买需求。因此，这类电商会对用户的黏性等指标上有所侧重。当然，新用户获取也依然重要。混合型电商顾名思义是介于两者之间的。区分这三种类型的电商的指标是重复购买率，它指的是在一定时间内，进行重复购买的用户占总体的比例（回头客）。作者指出当年重复购买率低于40%或者90天重复购买率低于15%时，说明此电商是用户获取型。当年重复购买率高于60%或者90天重复购买率高于30%时，说明此电商是忠诚度型。我们除了可以用重复购买率判断一家电商的类型时，也可以用它来判断某电商当下的发展情况是否符合。例如当某忠诚度电商发现自己的营收很高，但重复购买率未达到预期时，说明此时大部分的营收是由新用户的消费而得来，此时该电商就应该反思自己的营销策略和产品质量，提前解决未来用户增长红利结束时因用户黏性不足所带来的危机。又如当某用户获取型电商发现自己的重复购买率高于预期时，这时此电商应及时重新审视其销售的商品的定位。

电商客户的生命周期以及其中涉及到的指标可以大致用文字描述如下：

某人在某天忽然想到要在网上买个东西，然后他就会在搜索引擎上搜索他想买的商品，而你的电商所销售的该产品的测评恰好出现在了搜索返回的结果中，并且看起来还不错，于是这个人先点进了该词条，又按照你的指示下载了你的app，注册了账户（广告推广、搜索营销）?；蛘咚蛏肀叩呐笥蜒矢蒙唐?，它的朋友A推荐了你们家的货（原生病毒），朋友B则直接在你的app上将该商品的链接分享给了他（人工病毒）。又或者这个人甚至没有买东西的欲望，但是你放出话来说给新注册的用户发放无门槛的10元红包（付费获取），因此他注册了你的app。总之这个人现在变成了你的流量，你的客户。在这个阶段，我们可以关注平均客户获取成本、网页搜索排名、跳离率（打开了你的商品链接or网页，但随后就推出了而没有进行下一步操作）等指标。

接下来，用户会在你的网站/app上搜索他感兴趣的商品，你最好能确?？突芄凰阉鞯接行У慕峁ㄆ骄行阉鹘峁??？突Щ岚阉肼虻亩飨确沤何锍抵校纯赡芤嗟背さ囊欢问奔浜蟛呕峤兄Ц叮ㄗ剩?。

客户在收到商品后很少会进行评论。一般情况下，大部分主动评价的客户是那些觉得商品远低于预期的，并且在情绪的驱使下他们的评论所反映出来的问题往往比实际的问题要夸大。你要做的是试图说服顾客给你好评，并鼓励那些位于正态分布中间的大部分的客户给出正面的评价，你可能同样会采取付费的方式说服顾客。在这个阶段，你可能需要关注你的商品的评论数和差评的比例，以期和你维护口碑的成本取得平衡。你可能还需要用情感分析、关键词提取等技术性稍强的方法精准定位到客户所吐槽的点，究竟是物流？还是产品质量？抑或是过度的宣传？

随着时间的推移，有更多的有意义的指标等着你去追踪。你可以计算出客户的活跃度，并于转化率放在一起观察。你可以计算出流失率，并由此计算客户终身价值，并与客户获取成本做对比。你还可以计算出上述的重复购买率来观察你的商品是否与你的预期相符。

最后，你希望病毒式的传播可以显著降低你的客户获取成本。你需要注意客户的分享率，病毒传播系数与周期，并相应地做出行动。

在整个客户的生命周期中，你可以使用漏斗分析来追踪客户群体在你的产品的各个模块之间的转化与流失，以便让你快速的定位到具体是产品的哪一个环节出现了问题。这些转化与流失符合你的预期吗？漏斗分析还为你提供了客户群体细分的依据，帮助你实现更有针对性的改进。

第9章：SaaS

software as a service. 每一家公司存在的意义都是向客户提供服务以换取金钱。电商提供的服务是商品的浏览、购买与运输。而SaaS提供的服务是软件的使用。它与一般传统软件公司的去别是，SaaS不需要将软件下载安装到本地后才可使用，客户可以通过互联网直接在网页端上实现SaaS产品的使用。一般来说，SaaS提供的是延续性的服务，如果想实现收益的最大化，就必须重视用户的黏性，有时这比用户的增长还要更加重要一些。

SaaS客户的生命周期以及其中涉及到的指标可以大致用文字描述如下：

首先，客户会被你的病毒、付费或者是其他的宣传推广方式所吸引。现在，他们在好奇心的驱使下，打开了你的网站。与电商类似，在推广阶段你需要注意的是客户获取的成本、口碑排名、病毒系数等指标

随后，客户会进入到免费试用的阶段。此时，客户可以尝试使用你的产品的基础功能，或者在一小段时间内尝试所有的功能。在这个阶段中，你要确保你的产品能够解决的问题是长期的，是只用基础功能而无法彻底解决的，同时，你又得让客户只通过部分的试用就可以体验到你的产品的魅力，并且产生“如果我可以使用这个高级功能就好了”/“啊只要再多给我几天试用时间我就可以完成当前的工作了”的心理。这需要对产品的体验有充分的理解和精准的设计，否则，这个阶段将毫无意义。随着客户基数的增加和时间的推移，你可以试着开始监控流失率和邀请率，这可以让你预测产品的黏性?；钤径纫彩呛饬磕愕牟肥欠裾娴挠幸庖逡约岸运幸庖宓闹匾副?。

事实上，通过某指标来进行市场细分的分析方法在很多商业模式中的很多阶段都会有所应用。它的本质是你想让你的客户做某件事，但却只有部分客户这样做了，然后你分别找到听话的客户和不听话的客户的相同点，以及他们之间的共同点，再针对性地予以改进，并通过指标的变化予以验证。

试用阶段结束后，就进入了关键的转化阶段。有多少客户此时愿意出钱继续使用你的产品？（转化率），什么样的客户会转化成付费客户（市场细分）。你还需要跟踪付费用户的流失率和活跃度甚至是高级功能的使用率，也可以与免费试用阶段的相关数据做对比。例如在已知产品的基础功能已经比较吸引人了的前提下，当客户在付费开通全部功能后的活跃度并没有提升，且高级功能的使用率也不尽如人意，那么可能是你基础/高级功能的划分出了问题。

最终，本质上SaaS也是在卖SaaS这个商品，那么与电商客户评论类似的对客户评论的数据分析方法同样也适用。

SaaS作为长期服务性质的产品，你也会希望客户在漫长的生命周期中时不时地掏出钱来交给你，而不只是像卖菜一样一锤子买卖。你可以有两个维度来设计阶梯式的、分段式的收费。第一，按照时间的维度，例如按月订阅。第二，按照功能数量、级别的维度。除了简单的设计基础和高级两档外，你还可以更加精细化地多设置几个档，甚至还可以“零售”一些重要的功能。这两个维度可以混合，但注意不要将规则设置的过于复杂。在这个过程中，你可以不断地进行市场细分的分析，看看哪些人群会买哪个档位的产品，然后迭代优化你的收费方式。另外，你也可以考虑按件收费的方式，这是要基于对客户的理解，明确客户的惯性思维和购买习惯，并加以很多测试后才能决定的。

第10章：免费移动应用

移动应用指一般需要安装在电脑、手机等移动设备上才可以使用的软件，如游戏、办公软件和通讯软件等。它和SaaS的主要区别是SaaS的产品是在服务器上运行，用户通过网络进行远程访问。而移动应用则是直接在用户的移动设备上运行。但只就用户使用的生命周期来说，两者是大体相同的，在此就不作过多赘述了。移动应用公司同样希望产品能够更长时间地留住用户（尤其对免费增值的产品来说），提高用户在整个生命周期中的活跃度，以便从每一位用户获取更多的营收。

接下来再稍微详细地介绍一下移动应用的盈利方式。我们以一款游戏为例。一款游戏可以在用户下载安装时就要求用户掏钱购买，当然也可以采取免费增殖的方式。当采取免费增殖模式时，你首先要确保免费模式下的游戏的可玩性和病毒性，以便增大活跃用户的基数。然后，你就可以通过各种高级的付费功能来追加销售，这些高级功能应该给予付费玩家某种“优势”，最好只是心理上的优势（酷炫的皮肤等），也可以是实际操作时的优势。但应当注意的是，付费的功能最好不要过分的影响到游戏的公平性，避免造成免费用户的厌恶心理。当然啦，适当而巧妙的广告也自然不失为一个赚钱的好方法。

第11章：媒体网站

媒体网站的服务是为客户提供文字、音乐或视频等传媒信息。很少有媒体网站尤其是创业之初的媒体网站会设置付费的客户准入门槛。这可能是由于媒体网站的同质化较强。试想一下，如果你有一天想上网看下当天的新闻，网站A需要付费才能浏览，网站B则可以直接浏览，那请问你会选择哪一家呢？只有当某家媒体网站具备了相当的知名度，形成了自己的特色之后，才有设置付费准入门槛的条件。如书中举例，以严肃、精英著称的New York Times就在其网站上设置了相应的门槛。这样一来，对于一般的媒体网站来说，其主要的收入来源来自于广告的投放（想想视频网站上那些越来越长的广告?。┖吞厣谌莸亩┰摹?/p>

按照谁给付钱就为谁服务的逻辑来说，媒体网站所作的一切都是要尽可能满足广告商的需求。广告商搁你这儿花钱打广告图的是啥呢？图的不就是个曝光，让更多的人看到自家的产品。换句话讲，媒体网站要保证自己的网站上有足够多的用户浏览（库存），以此来吸引广告投放赚大钱。

用户的浏览可以拆分为这么几个指标。访客量、独立/重复访客数、平均页面浏览数、平均浏览时长、现有广告的点击率、以及访客的特点分布。上述的这些指标结合起来才可以相对完整地从用户的黏性、数量、活跃度的角度展示出网站的库存。

通过广告获得收入的方式其实有很多种，这就使得媒体网站营收的计算稍显复杂。首先，可以在网页空间中划出一部分做展示类广告，并收取固定费用。其次，若广告为可跳转的链接的话，那么可以通过用户的点击数来收费。但要注意的是，这样可能会将用户的注意力从你的网站转移到广告商的网站上去，这可能会影响到你的网站的库存。同时，若该广告可直接引导用户产生购买行为的话，那么也可以从中抽成的方式获取利润。

你的用户不希望在你的网站上看到哪怕是一点点广告，而满足用户的需求又是你满足广告商的需求的必经之路，在你满足广告商的需求后，你就可以通过广告盈利，但这又和用户的需求相矛盾。这是辩证唯物主义矛盾论里典型的矛盾的对立与统一。你需要做的是平衡网站内容与广告内容的比例与布局，精妙的设计投放广告的形式，最好让广告与你网站本身的内容无缝链接在一起（想想那些优秀的在影视剧作品中植入广告的案例），最终使之更容易被用户所接受。这个过程会涉及到大量的假->测试->认知的过程，毕竟这也是让你把钱赚到手中的关键一环。

媒体网站的用户生命周期会相对简单很多。你依然可以像其他商业模式中通过付费和病毒式营销来引流，计算你的用户获取成本。在确保你的网站内容足够吸引人之后，你就可以开始逐渐添加广告变现，并时刻关注用户库存相关的几大指标的变化，通过月均用户收入和平均用户使用时长计算客户终身价值，确保你的网站在盈利状态。你没有必要把所有优质的内容都免费开放给客户。在基础内容已经做的不错了的情况下，你可以引导用户去订阅那些付费内容。

第12章：用户生成内容

假如你本意是想办一个媒体网站，但是你发现自己并不具有搜集大量传媒信息的能力与资源，这时候你该怎么办呢？User-generated Content aka UGC，给了你一个答案。你可以选择设法让一部分用户“帮你”在你的网站上产生内容来让其余用户浏览。一般的UGC在本质上与媒体网站同宗同源，广告依然是UGC的一大收入来源，UGC所作的一切依然是为了增加自己的用户库存，包括高的活跃度，转化率，点击率，低的流失率等。其余广告相关的内容在此就不再赘述了。

在初期，UGC面临着类似双边市场一样的典型的“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。UGC上没有东西吸引足够的流量，用户也因受众的缺乏而没有产生内容的额动力。打破这个僵局的方法是先像一个媒体网站一样由自己创造一些内容，吸引用户前来浏览，进而增加用户创造内容的积极性（因为此时他们做出来的内容有人看），形成一个良性循环，滚雪球似的逐渐扩大规模。

与媒体网站相比，UGC的优势是创造内容的效率之高，范围之广，给了用户更多选择的余地。而劣势则是缺乏监管，内容质量良莠不一。从B站的发展就可见一斑。B站一开始只是从动漫起家，它的初始受众只是很小的一个圈子，但现在它已经变成了杂七杂八各种视频的集散地。因此，一个UGC成功的关键就是在不断吸纳新用户的同时，尽可能的让用户转化成可以创造内容的用户，并鼓励用户创造出质量更高的内容。这样一来更多更广更优的内容就可以吸引更多的眼球，公司就有更多与广告商议价的筹码，带来更多的收入也是不在话下了。

首先吸纳新用户就要靠前文中多次提到的各种营销手段。

其次，鼓励普通用户创造内容其实就是在提升用户的参与度，而这也是UGC生命周期的主要组成部分。我们可以将参与度从低到高，即从普通用户->活跃用户->...->创造内容的用户->....，即从低到高分为几档，应用漏斗分析的方法，观察每一档用户的转化率随时间的变化，进而根据这些指标验证自己对产品的改进是否逐渐真的提高了用户的参与度。

最后，就是如何鼓励用户创造出更多更好的内容的问题。要解决这个问题，就要让用户知道自己做这件事的价值与意义，不仅仅是创造后产生的心理层面上的满足感，还有看得见摸得着的经济利益。同时你还需要给与用户充足的反馈，指引用户。因此，我们需要设置内容评分机制和奖励机制。我们可以开通普通用户对优质内容的奖励，形成一定的双边市场，进而从中以提成的方式增加收入。用户也可以通过内容的浏览量，评论数，评论的情感分析等方式获得反馈，思考改进内容的方式。与此同时我们也可以根据这些指标评选出类似“百大up主”这样的奖项，直接给予其精神和经济上的鼓励，同时也激励其余的内容创造者。另外，优质的内容对病毒式的增长无疑也起的关键的作用，毕竟有谁会去转发没有价值的内容呢？因此，好的内容的另外一层价值就是潜在的流量，无论对UGC还是对内容创造者来说都是这样。而流量的意义不言自明，它不仅代表着用户库存这一在UGC中的关键指标，它还提供了无限的可能性。你可以在UGC上卖东西，可以提供接口做小程序的平台，可以做互联网金融等等等等......这无疑也是对内容创造者的一大激励。

值得一提的还有UGC上被动内容的生成。UGC上每天大量的内容创建和内容浏览在无意中创造除了大量的用户行为数据，例如你的地理位置，你的职业，你在什么时候看了什么内容。这些数据的利用也对你的UGC十分重要。你可以做推荐系统，可以卖数据（在合法的范围内），可以拿数据做社会科学的研究......这些被动内容提供了一个可以让你发挥想象力的场所，也许是一个可以让你的UGC脱颖而出的机会。

第13章：双边市场

双边市场实质上是一般的卖家-买家关系的变种。在双边市场中，你不再是单纯的商品提供者，而是建立起卖家和买家之间的桥梁，主要以收佣金的方式获取利润。因此，你需要同时兼顾买卖双方的情况，才能做好一个双边市场。在狭义的双边市场中，你所做的仅仅是搭建了一个信息交流的平台就像是一般情况下的淘宝、闲鱼一样。如果你同时也在帮助卖家推广商品，那这就不属于狭义而属于广义的双边市场了，如淘宝的双11活动，闲鱼的省心卖等。

双边市场的生命周期大致可以这样描述：

在最开始，你要解决的是如UGC初期类似的“蛋鸡”问题。解决方法依然是需要你通过一些手段，自行创造一个小型的卖方市场，例如Uber在一开始出钱雇佣司机跑单一样。然后在此基础上，建立一个最小可行化产品，如一个界面简单的网站，以此来验证你的创业假设，并同时吸引买方入场，最终实现买卖双方滚雪球式的增长。

买卖双方本质上都是你的客户，你需要分别监控其数量、活跃度，留存率和流失率等指标。对卖方来说，你需要监控其上架的商品数、频率；而对于买方来说，你需要监控其使用产品的频率。

将买卖双方连接起来的三个行为分别是搜索、购买与评价。首先，你可以结合买家的平均有效搜索结果数、有效搜索率以及买家相应的特点来明确当下自己建立的双边市场上卖方提供的商品的种类及其与买方需求之间的差异。你也可以通过卖方的商品被搜索到的次数和频率，以及点击率来判断卖方提供的商品是否符合买家的需求。其次，你可以用以购买为目的的转化漏斗分析，按照买家使用产品的顺序，放大产品使用的细节，依次查看搜索次数->有效搜索->点击->转化->满意交易等各阶段中买家行为依时间而产生的流动与流失。最后，你也应当及时收集双方的评价信息，你可以据此判断当下的双边市场的风气是否良好，抑或是出现了急需改变的系统性问题（如某些设置不当的规则使得卖家容易占买家的便宜）。激励口碑好的用户，及时介入、引导、惩?？诒畹挠没?，营造诚信良好的社区风向。

还有一些能够帮助你同时掌控、平衡买卖双方的比率也值得注意。如（新增）（活跃）卖家/买家之比，（新增）搜索次数/商品数之比。这些指标在一定上代表了需求/供给之间的相对关系。当你发现买家（需求）新增的速度远超卖家（供给）时，你需要马上下功夫增加卖家的数量或增加现有买家的库存，无库存的双边市场是没有意义的。反之，当供给的增加远超需求时，这在一方面意味着巨大的买家增长空间，但如果你不做任何干涉的话，那么这个指标则对未来卖家的大规模流失起着预示作用。这是很危险的，因为你的客户往往不会给你的产品太多次机会，尤其对于需要更多成本上架商品、维持运营的卖家来说，一旦你让他们失望，让他们有了一个不好的第一印象，甚至使之亏钱的话，那试想一下，一段时间之后，这些卖家在又收到了你的广告，即使是说明了产品已经进行过迭代升级，并给出了一些保证的广告时，他们对你的产品是会有积极的信任态度？还是有“Nah, I don't think so”的怀疑态度？。而且，可能存在的反向的病毒传播则会让情况雪上加霜。这样一来，除非你已经垄断了市?。ㄕ舛源匆倒纠此涤绕洳惶赡埽?，否则你的卖家们就会很容易地倒向你的竞争对手。

其他流失、营销、回本时间、终身价值等与其他商业模式类似，就不再赘述了

除了商业模式之外，作者还归纳出一般创业公司需要遵循的5个精益数据分析的创业阶段。

第一个阶段称作“移情”。你的idea真的如你想象中那么受欢迎吗？是否足以改变人们的生活习惯？你可能需要进行广泛的调研以获取定性数据，定位潜在市场。你也可能需要与其他人头脑风暴，以期清醒地看到事情的全貌，而不要被一时的激情冲昏了头脑。

这一阶段的重点是统一你的想法和客户的想法。你需要从客户的角度出发，换位思考一位客户的一天的生活场景，找出那些对客户来说可能的痛点。在进行问卷调查或者直接与客户交流时，你要试图搞清楚的重点是这件事对客户来说有多痛？以及你的方案是否至少在理论上可行？你可以围绕着这么几个问题设计你的问卷/访谈：这件事是否对客户产生了困扰？有多困扰？客户是否试图去解决这件事？解决方法是什么？奏效吗？客户对你提出的解决方案是否感兴趣？他愿意在当下就为你的解决方案出钱吗？客户愿意推荐别人来与你交流吗？

你还可以通过给客户的反馈打分的方式将定量的方法结合在定性的访谈/问卷中。请注意，在与客户交流的过程中，你需要做的是将全部的信息提供给客户后，安静地倾听客户经过独立思考后给出的反馈。除非客户并没有了解到事情的全部，否则不要试图去说服对方。

第二个阶段为“黏性”。在确定了你找到了一个市场上相当一部分人有兴趣、想要解决的“痛点”之后，接下来你需要验证的就是你提出的解决方案能否解决你提出的问题，如果不能的话，起初因为“痛点”闻风而来的客户就会很快流失掉，这也意味着你需要不断优化你的产品。一开始你只需要创造最小可行产品来初步验证你的假设，随着不断的迭代升级，你的产品也会逐渐变得像模像样。

在这个阶段，你要证明的是产品（解决方案）的价值与含金量。过早地开始病毒增长可能会吸引来大量三分钟热度的流量，让你顾此失彼，无法兼顾用户体验。数据驱动的产品是自顶向下的模式，你首先要决定对哪一个指标做出改进，然后再提出具体的改进方案。从最小可行化产品开始，你在这个过程中要依据活跃度、留存率、流失率等指标不断重复的是“假设->测试->认知”的过程。你会希望随着时间的推移以及产品不断的迭代优化，当下才开始使用产品的用户体验要好于原始用户。也就是说，同期群分析可能会贯彻你的整个黏性阶段，直到你找到产品与市场的契合点。

提出一个好的改进假设不是一个拍脑袋就能决定的事，你需要考虑这么几个问题。这个改动对用户体验有什么帮助，它与你想要改善的那个指标之间是怎样的联系？这一个改动的效果容易用数据衡量吗（如用户使用这一改动的次数、时间等）？开发这个改动困难吗？它会对产品的其他?？榛蛘哒瞿？椴好嬗跋炻穑坷缡共肥褂闷鹄床还患蚪嘀惫?。在产品的其他模块中作过类似的改动吗？用户反馈如何？

事实上，分析用户的反馈也需要有一些方法。你的用户们一人一张嘴，众说纷纭，萝卜青菜各有所爱。而且用户往往只有在很喜欢/很讨厌的时候才会给出评论，使其比较情绪化。这样的评论更加容易让你感觉不知所措。你要做的就是事先准备好分析用户评论的具体目标，然后暂时忽略与该目标无关的评论。你还可以分别分析不同群体客户的评论，这样更容易得出相对比较一致的结论。在对比之下，你还能够比较当下的产品与不同人群之间的契合程度。

另外，你还可以借助“问题-解决方案画布”进行这一阶段的日常工作。在画布上你需要总结上周的工作与认知，及其完成程度。其次，你需要列出当下跟踪的主要指标的情况，这些指标与前几周相比是否越来越积极？最后，你要按照优先级提出当下存在的问题，以及相应的解决方法（假设），然后再开始新一轮的“假设->测试->认知”。

第三个阶段称为“病毒性”。此时你已经成功找到了一个痛点，提出了一个客户比较满意的解决方案，你能够让你的客户在你的产品里做那些你想让他们做的事，即使现在客户的绝对数量还不够多，你可能甚至还没有实现盈利。然后，接下来你需要做的就是推广和引流。除了付费的方法外，你需要对你的产品进行改进，注重维持第三方口碑网站的评价，以提高分享率和病毒性。

病毒传播是降低用户获取成本，快速获取用户的关键手段，共有三种类型。第一种是“原生病毒性”，它作为产品功能的一部分存在，如“分享”功能等。第二种是“人工病毒性”，即当用户完成一定的传播任务后，就可以获得一定的奖励，如携程的订酒店“砍一刀”，pdd的各种“帮我拼”之类的。第三种是“口碑病毒性”，这就是我们常说的口口相传，一传十，十传百。这种病毒性通常难以衡量，不过现在的点评网站一定程度上解决了这个问题。

用新用户数/已有用户数就可以得到病毒传播系数，再加上传播周期，你就有了这一个阶段中重要的两个指标。这样一来，就有产生了一个问题：当病毒相关的指标表现不好时，我应该如何去促进它呢？

那么，首先我们要搞清的一个问题，用户为什么愿意帮你进行病毒传播？简单来说，就是因为你的东西好用。怎么让你的东西好用？就需要前面讲过的不断的进行试验。试验些什么东西呢？试验提升OMTM的那些改动。但是有很多的OMTM是在客户生命周期的初始阶段中无法体现的（如营收） ，那怎么办呢？此时，一位名叫“黑客营销”的帅气小伙路过。

黑客营销的实际上是像一个刺客一样，擒贼先擒王地抓住问题的本质，四两拨千斤一般地出发病毒增长的爆发。首先，你需要找到一个在用户生命周期早期就可以测量的一个比较简单的先行指标，这个指标要与你的长期关键指标（如营收）有相关或因果关系，例如twitter的新鲜事浏览量（先行指标）可以对广告营收（长期关键指标）有预测作用。接下来，你要建立一个预测模型，以先行指标为自变量，长期关键指标为因变量，你将通过做出改动来直接改善先行指标的方法，进而间接改进长期关键指标。你可以先估算出在当前的状态并且不做改变的情况下，在一段时间后的长期关键指标大概是多少。然后在你的产品进行相应的改动后，在一段时间后再计算实际的长期关键指标，再与估算的指标相比，以此说明在产品自然增长/削减的基础上，你做出的改动是否真正改善了你的长期关键指标。

第四个阶段称为“营收”。你终于进入到了让你有一夜暴富机会的阶段。不管前面几个阶段你完成的有多好，如果无法将其转化成钱的话，意义就不大。你要在这个阶段里露出商人的真面目：盈利。你将逐渐收紧成本，同时逐渐设置各种收费门槛。

在这个阶段，你的工作重心要从证明解决方案的有效性到证明解决方案的自给性（自己养活自己），要从迭代优化产品过程中相关的指标转变到（平均客户营收 - 平均获取成本），以及边际成本、运营成本、转化率、购物车大小、终身价值和点击率等直接与钱相关的指标。同时，你也要监控流失率、转化率、活跃度、病毒性等常规运营指标，因为过快的设置付费门槛会引起消费者的反感，你需要通过监控这些指标来及时地发现问题，避免后知后觉。

付费模式的设置也需要和你的产品以及对应的市场相契合。如果你的每笔营收都有固定成本（快递运费），那你需要设法降低这个成本。如果你的产品更多的是大金额一次性消费的消费，那你需要设法从客户身上一次性榨取更多的价值，例如提供一些配套的额外服务等。如果你的产品是延续性的，那你应该激励用户的重复购买（第二次购买给打折）、提高用户的忠诚度以及设置分级收费、追加销售、订阅的模式。

在营收快速增长的同时，各种成本的控制也是必要的，毕竟收入与支出的对比才是更有意义的。哪些成本能为你撬动更大价值？哪些成本撬动的价值则更像鸡肋，聊胜于无，甚至影响了整体的战略？也许你应该放弃这些成本所对应的用户群体。

第五个阶段称为“规?；薄?/b>此时，你的产品形成了一套独特的盈利模式，创造了一个健康稳定的生态系统，各项指标运转良好，在当地、或者一小部分人群中已经小有名气。你赚到的钱也给了你更多的选择。你可以卖掉公司直接退休，也可以偏安一隅做街头霸王，还可以继续掌舵发展你的产品，追加投入扩大产品的宣传规模，增加销售渠道。

在这个阶段你的工作重心将再次发生转变——市场的大小。你需要决定自己是走高效率低成本的方式快速抢占市场（KFC），还是高利润率高差异化的策略（茶颜悦色）。你需要开始研究更多吸引顾客的渠道，并且监控不同渠道吸引来的客户之间的行为差异，确保这些新用户依然能像你的老用户一样给你带来收益，并在必要的时候予以定制化的调整。

随着公司规模的扩大，你也会需要更有效的管理方式，也就是战略-战术-执行这三个层面。在一段时间内，你可以在战略层上提出三个重大的假设，及其相关的指标和阈值。在这些重大假设的引领之下，你需要定义验证它的战术，也即三个行动的组合。把每一个战术行动的实现拆分为三大试验，再交由员工去执行。这就是所谓的3个3的策略。它的好处/关键点在于让公司上下同心，让员工再往excel中输入数字的同时也让他意识到当下做的这件事对公司整体目标的影响。另外，3个3也能集中公司的注意力在最重要的事情上，又不至于丢掉事情的全貌，因为产生一个看起来不错的idea，再衍生为一个假设或者一个试验思路是每个人时不时都可以做到的事。如果对此不加以约束的话，那么公司的组织将会涣散，朝着多个方向同时发力的结果是合力为0。

最后，就像书上说的那样，精益数据分析的核心是在确定了自己所处的商业模式和创业阶段之后，有针对性地迭代优化当下的OMTM（唯一的关键指标），并同时监控、参考其他重要指标。

OK，接下来我们要解决的问题是具体如何改进你的那些指标们，以及应该把他们改进到什么程度。