4? 目标、关系、流程三要素之间是什么关系，理解这一点对新任经理意味着什么？

目标、关系、流程三要素之间是统一、发展和协调的关系。

发展 三要素管理水平必须不断得到发展，否则不进则退

统一?三要素是一个不可分割的整体，必须同时发展

协调三要素间不仅相互支持，受限于资源也会相互牵制，因此哪个要素也不能过快发展，不同时期有不同的重点

管理三要素要协调统一发展带给我们哪些具体启示呢？

首先我想应该是发展，发展才是硬道理，进步是永远的主旋律。不论从个人、部署、还是组织都有这个需求。管理者自我价值体现的需要；部署职业发展道路势不可挡；组织面对市场竞争不断进化。

那是在2006年的六一节前后，为什么我记得那么清楚呢？因为那是我职业命运发展转折的一个关键节点，在欧尚工作了三年以后，同一个职位，我没有看到任何的发展迹象。而外部的市场发展非?？?，不同品牌的超市在快速的扩张，不断的开出新店，整个行业对于人才来说是非常好的发展机遇。就在这时候我就动了要跳槽的念头，正好当时有猎头找到我，我就去家乐福面试，给的薪水和职位相当好，但最后在和我现任店长做面谈的时候，他承诺给我在短期内调薪升职的机会，再加上我对欧尚的感情热爱，让我继续留在欧尚发展。

你会发现，无论是我还是谁，都是有发展要求的无论是我还是谁，都是有发展要求的。

同样在我后来工作的家乐福，我发现一个比较有意思的，企业一直在走下坡路，经营状况越来越差，但凡有点本事的人在这里时间待的稍微长了以后看不到未来，就会选择离开去寻谋求新的发展。

所以对于新任经理来讲理解这一点，就是理解了管理就像逆水行舟，不进则退。要带着部署，不断的前进。

第二，统一。我觉得对于新任经理来说，对于管理三要素不能有所偏颇，必须全面兼顾。避免惯性思维，只关注其中一个或两个要素，一条道走到黑，碰到南墙才知道回头。就像种花养草，阳光雨露和肥料，一个都不能少。

那是在2015年，担任昂立国际副总伊始，沿用原有管理销售的思维，格局没变，主抓业务，其他事物几乎不顾，结果造成内部管理混乱，自己制定的规则自己亲自打破。层级和汇报条线混乱。冲在一线，自己累死，部署缺成长，也不买账。

不仅仅我经历过，很多人有类似的经历。

我经常听到一些一线的销售经理，甚至是总监在和我抱怨，辛辛苦苦在外面跑下来的客户和订单，公司里的生产部门，后勤部门，好像一个一个都不是很配合很着急，感觉自己和他们不是在一个公司的，还有那些财务部法务部甚至运输部门，物流部门也是这样，每个部门都有自己的利益，而没有把客户的利益放在第1位，感觉大家都不是一个方向。业务好不容易跑下来的订单，这些部门的负责人都不仅不慢的，甚至拿公司的一些规章制度来制约，本来在公司里非常有话语权的业务部门，反而被这些服务部门给捏的很难受。

这就是惯性思维和以往的工作经验，只注重目标要素，忽略另外两个要素。你有没有遇到类似的情况呢？只注重目标要素，或者只关注关系要素，或者有的人只关注流程要素。都有一个共同点就是只关注一个要素，而忽略另外两个管理要素，如果这样的话，会给我们的工作带来很多的麻烦。作为新任经理来讲，要特别关注这点，三要素要统一，一个都不能少。

第三协调。管理水平发展或迂回，不会是一个会动，一个动，个个都会动?；ハ嘀С趾颓Ｖ?b>。我们知道，重点要素标志成长阶段。作为新任经理来讲，很多人可能不知道如何来判别自己处于哪个成长阶段。其实，这个阶段应该主抓哪个要重点要素，就标志着你在哪个成长阶段。主抓的这个要素，就是用它来提升另外两个管理要素。不同管理水平台阶主抓要素不同，如果把成长阶段划分为三个接班、稳定和发展，主抓的是关系要素就是接班阶段，主抓流程要素就是在稳定阶段，而组装目标要素的就是在发展阶段。由此我们就能够清晰的识别自己的管理水平状态，识别水平能帮助我们制定匹配的阶段目标，避免眼高手低，也让我们知道该阶段重点的抓手要素和促动要素是什么。

在不同的阶段，主抓的管理要素的抓法各有不同，在接班阶段抓人心以立信。我在担任部门经理的时候，数据分析是我的强项，信任，我把自己的强项发挥的很好，帮助他们做数据分析报告，并且教会他们的经理，做同样的事，赢得了大家的信任。

在稳定阶段，抓业务促执行。随着部门业绩的稳步发展，我们组织举办了一系列的活动，比如：刀手技能比赛，厨师，面包师傅大赛；有机食品项目；健康无糖食品项目；地方特色美食项目；通过这些项目活动，通过团队的PK来营造团队的活力，执行力，梳理流程规则，提高技能。

在发展阶段，抓团队求突破。对于欧尚管理层来说，完成业绩是我们的使命，而另外一个引以为豪的事情就是，能给公司贡献和培养多少优秀的店长管理总监等。我的一个蔬果经理现在就是欧尚的店长，我的面包房的经理现在是欧尚的面包大师傅，等等等等。

补充说明三要素协调关系的弹性表现。对于新任经理来说，要明白自己的成长阶段，做好这个阶段该干的事情，三要素如果不在一个水平线上相差距比较大的话，也能有各种各样的结果，不一定都是后果，三个管理要素之间，也是有弹性的，有代偿的功能。就像我们做运动，本来手做这个动作只能提5公斤哑铃，但是你一定要10公斤，可不可以呢？可以，但是你握了10公斤以后你锻炼的不一定是这个肌肉，而是其他的肌肉群来帮助你完成了这个动作，而真正你想要锻炼的这个肌肉不一定能够被锻炼得到，甚至有可能会拉伤。

三个要素之间也是这样，例如，特别关注目标要素，把目标要素从维持管到提升，另外两个管理要素还处在立性和明确的阶段。要干的事情能干成吗？也能只是时间长了，势必会起牵制作用，限制目标要素进一步成长，而原本这个时候需要提高的关系和流程要素，被目标要素代偿。短期内可能没有什么明显的症状，如果时间长了，必有祸害。

所以对于新任经理来讲，我们要清楚三个要素要协调的发展共同进步，这样呢，才不会有超伸或者代偿的事情发生。

理解目标、关系、流程三要素之间统一协调发展的关系，这一点对新任经理意味着“顾得全，走得稳，识得准，迈得开。”你说什么？