从远足经历中罗哥得到启发，组织改善小组经过多轮的验证，确定了工厂当前的“贺比”制约因素（“贺比”是远足小队里走得最慢的小胖子）。
? ? ? ? ? ? ——?数据验证（Capacity? 载荷）
? ? ? ? ? ? ——?抱怨性验证（出现催货最集中的工序）
? ? ? ? ? ? ——?库存验证（工序前库存最高的那些）
实验发现“贺比”远足的措施在工厂不能直接使用
贺比可以在远足的队伍中移动到最前面，那么加工工序怎么调整呢？
罗哥想到新的解决方案：
1、确保瓶颈的持续供应；
2、让瓶颈处理有订单的工作
3、让瓶颈处理的订单业务有序进行（优先排序）
4、让瓶颈的时间100%运行
5、给所有需要瓶颈处理的物料挂优先标识，以在其他处理工序前也被优先处理；
? ? ?第一步初见成效，延期订单被有序清理，周出货订单数创新高。
? ? ?要是事情就这样被解决了该有多好?。?不过事情往往没有这么顺利的。
? ? ?在瓶颈资源之外，非瓶颈资源也出问题了，并最终蔓延到终端装配了！交付受影响了！
钟纳先生终于深夜造访工厂，指出：
1）不是瓶颈在蔓延；
2）非瓶颈不需要设定优先级，因为产能大于瓶颈；
3）非瓶颈的节约不会带来公司大的效益；
4）试着将处理批次减半——?非瓶颈切换增加了，非瓶颈效率降低，但环链中库存减少，提前期降低了。
收效显著，延期订单数快速减少，新订单可以按期交付（甚至提前），并且通过扩能（召回旧设备等方式）瓶颈输出增加！
? ? 工厂盈利大有改观，但似乎仍不足以让管理层改变主意。
罗哥还能干些什么呢？
请看下集。
