什么是OD
OD这两个字母，最近很盛行。OD即Organization Development的首字母缩写，翻译成中文是：组织发展。
越来越多的企业把OD单独设立了职位，其主要职责是催化组织能量、推动战略落地。但，如今大家对OD的理解都是各持一词，而且OD盛行也就这一两年期间，所以大家是众说纷纭。就连大家公认的标杆企业阿里的OD也才开始三年时间。阿里的OD认为他们的主要工作是即要解决组织设计的问题，又要解决复杂的人际关系的问题；让组织中所有成员的工作效率最大化。而人际关系和员工工作效率最大化，需要管理者的内功，即管理的经验和修炼。这样说来，就转化为：组织结构+管理者内功。还有这样一句话：没有内功，拿来倚天剑你也扛不动；有了内功，木棍也是一件利器。这些都不无道理。
我对OD 是这样理解的。所谓组织的发展需要的是组织具备相应的能力，那么建设组织的能力绝对的是首当其冲。但在做这件事情之前，有三个关键的人群,直接关系着组织能力建设的成功否。
1. CEO。CEO是否重视组织能力建设？组织能力建设最关键的推动力一定是CEO，CEO不关注全部白谈。CEO关注了，其他管理层才会更关注，之后才会更好推进。
2. 直线管理者。直线管理层的贡献，在建立人才和组织能力方面共同承担责任。同时，直线管理者要明确企业的战略发展方针以及应当承担的角色。
3. OD执行者。清晰组织的战略发展方针并宣传到每位员工这是执行的前提。
有了这关键的人群，接下来就是如何进行组织能力建设?我提出一个“二元论”。
① 硬件-组织架构设计。组织架构的优化，能够使得组织管理流程的畅通和信息的畅通，内部资源合理配置、人尽其才、工作高效；如果结构不清，就会职责不清，结果导致组织效率低下。就拿一篇文章来说，如果是清晰的总-分-总结构，更容易让人理解，更容易传达作者要想表达的信息。一篇文章都需考虑结构，更何况一家结构复杂的企业呢？
② 硬件-组织制度体系。组织的制度管理体系是治理企业、员工的载体。就像治理国家需要法律一样极其重要。首先要确保制度体系的合理性；其次要透明、公开、公正、公平；最后要严格执行制度管理体系，不能最终沦为聋子的耳朵。对于执行制度管理体系，有这么一个典故值得我们思考。古时候，有一个官员对百姓说，谁能把这个木头扛到北门哪里，就给10金。众老百姓听了之后，唏嘘不止，你一言我一句的说，官府的话什么时候说话算话过，这是拿我们寻开心吧！官员看到没有一人前来，又说现在提高到50金，谁能把这个木头扛到北门哪里?话音未落，老百姓都起哄了，这更不可能了，都打算离开，这时一位衣着破烂急需钱救命的人走了过来，说试试。老百姓看到他走到官员面前，都起哄说：不可能给你钱的，别费那力气了。这位衣衫褴褛的人扛起木头走到北门，官员给了50金，其余的百姓都看傻眼了。这个故事出自《史记·卷六十八·商君列传》：孝公既用卫鞅，鞅欲变法，恐天下议己。令既具，未布，恐民之不信己，乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金。民怪之，莫敢徙。复曰：“能徙者予五十金?！庇幸蝗酸阒?，辄予五十金，以明不欺。卒下令。商鞅变法，严格执法终使得秦由弱变强。
③ 软件-人才发展。对于人才发展LD，各企业正在采用不同的手段，方法如：人才测评、岗位任职资格体系、胜任力模型等等如火如荼的进行中，这里就不再赘述。
④ 软件-激励措施。激励众所周知有物质激励和精神激励。物质激励没什么异议，依据公司财力而各自谋定。精神激励涉及的面广泛，我想说的是文化激励。第一，文化环境：适不适。舒适的文化环境对员工来说也是一种激励。这样的环境，可以让员工愉悦的工作。第二，文化价值: 符不符。员工的价值观是否与企业价值观相符合？这关系着员工和企业的长期的发展。第三,文化特色：要不要。说起海底捞，大家第一想到的就是他的服务，这就是海底捞的文化特色。这种带有文化特色的激励不仅是对员工，更是对企业本身。
组织发展，就是做好每个层级的二元工作。
LISA LIU/新页芃芃
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