所以在大型的企业内部，都会有CIO这一职位，这一职位的中文解释是“首席创新官”，这应该是我近几年才发现国内企业突飞猛进的成功原因。
CIO其职责主要是担负着企业的创新流程的制作、创新工具的使用、以及对技术异常敏锐的感知，并发掘出新技术，为公司带来竞争上的潜力。CIO通常是个具有技术背景或对技术有着比较深厚了解地企业高管，他们的工作在非创新型企业中，通常直接向CEO汇报工作成果。但是如果在以创新为主要生存技能的企业中，他们的工作完全不亚于CEO的作用，随着IT品类、软件品类、游戏品类、制药品类、新能源品类、快消品类的企业中，随着竞争的激烈程度提高，其重要性也越来越大。CIO的地位渐高，有时候能直接进入企业地最高决策层，甚至有时候能与董事会、股东分礼抗衡。但其实CIO更重要的作用其实是连接企业与外部市场竞争中的一个桥梁，他们负责把商业模式和技术连接起来，并带领团队进行技术开发、使用新技术来帮助企业达到发展上的需要。
在通常情况下，如果企业内部缺少对外部市场的创新活动，那么将会导致在日常的工作中缺乏清晰的目标及无法采取有效的行动，除此之外，这个职位的另一个作用就是在企业发展的每个阶段都起到一个平衡的作用，因为过多的关注长期或过多的追求短期的效果都有可能会导致企业在战略定位上出现失误。
反观现下的经济体系，其实市场格局不会随意地发生变化，因为这一切，都与先前存在市场行为紧密相关。CIO作为强有力的执行官，它能够有效化解企业各个业务部门对于创新的抗拒，能够更顺利的解决企业在各个阶段面临的创新难题，从而将带领企业达到更高的成就，同时还因为专职专责的原因，这将更有利于为企业创建一个能推动创新技术发展的环境。
因为，CIO的主要工作内容包含：
1、流程且系统的对技术进行创造；
2、跟进并解决技术创造活动中遇到的风险；
3、带领企业不断进入各项技术创造的大门；
4、发现并传播技术创造对企业、社会带来的影响；
5、为当下及未来确定技术领先的发展机会；
6、确定品类中的机会并发掘出对应市场；
7、统筹新品类的功能或者所能提供的服务；
8、为技术创造的初始提供必要的资源配置；
9、为新技术创造良好的研究环境；
10、鼓励创造性思维的产生，并运用创造性思维带领技术实现突破；
CIO属于企业中思维最为敏捷的创新型管理人才，他们更喜欢做存在于未来市场上的、具有挑战性的工作，在求知欲上，自然也远超于其他同级别的存在。因为真正富有创造力的人都具有独立的思维，在忍受孤独的同时，还需要忍受他人对新概念的嘲讽。这是因为人们嘲讽的很大一部分原因是因为对未知领域缺乏足够的认知，同时也缺乏探索的勇气，或者说他们并不具备这方面的条件、优势。
在很多企业里，其实并没有专门设立CIO这一职位，这一职位大部分是与其他职位兼任担负的，因此，在大多数情况下即使新品类契机呈现在他们的面前，他们也无法做出有效回应，在这里也就谈不上，这样的企业未来将会有什么发展了。
许多CEO是误打误撞的进入到他们所经营的品类范围中，可能会因为某个机会或者某个条件解决了顾客的某个需求，但是在本质上这并不属于打造新品类活动的范畴，区别在于他们头脑中对于新品类活动根本没有流程化、系统化的概念。也没有什么具体的、可执行的方法告诉他们什么时候该努力，什么时候该等待，什么时候又该做出相应的牺牲。他们对这一切似乎一无所知，所以，我也能感觉到他们在真正的困难再来临前，他们将会不知所措。
CEO也是管理者，只不过他们所负责的工作是企业中最为关键、核心的内容，他们负责企业的发展、为企业航行进行掌舵，但是，在面对新品类活动阶段存在变量时，能够对此迅速做出有效的响应、并给到出色的处理方法才是最关键的问题。这是基于CEO的显著执行能力及企业对其足够的信任，但这并不足以让所有的高级管理者都能成为新品类活动项目主要的负责人，尤其是要求他们必须要有CIO的具体事物工作能力，这种人才太难找寻了，而如果这类人才存在，他们也去去更专业的企业，而不会来到这个岗位中。
同时，当一个项目发生?；?，要求避免发生“专权专治”的现象，所以项目主要的负责人必须是要有好几个，正常来说，我的回答是建议有三个人，这三个人分别管理总体项目的各个阶段，同时在一个人发生职位变动时，另外两个人能够迅速补上，弥补上空缺可能带来的问题。优秀的项目主要是凭借团队的能力及说服力来负责好项目，而不是依靠个人的政治权利使人们必须相信他。
最优秀的管理者知道什么时候自己是领导者，什么时候是参与人员，又什么时候是基层工作者，他们会深入项目的各个阶段中，让各阶段工作者感受到领导者与他们并肩作战，有时候管理者还应该是倡导者，他会在最需要的时刻总是能及时的出现，并让各阶段工作者很明白自身的工作动力来自合适应该推进项目、何时应该停止项目，这股力量来自哪里，那就是：“经验的指引”。
成功的团队能力在对新品类活动时，总是会先树立一个清晰的目标，并关注少而精的事情，同时对合理的新产品阶段进行优化、再进行有序的安排。在新产品每个阶段都会有一个关口图进行指引，这个工口图就“尚不能进入到下个阶段”及“必须要进入到下个阶段了”，通过采用系统组合管理的方法对阶段起到严格的控制：“暂缓键”、“终止键”、“继续键”、“完成键”、“结束键”。正常这五个选项对阶段起到关口上的作用，这在新产品团队中，早就不是什么秘密了，相反，还异常公开，这也是可以为新品类活动起到关键成功的主要原因。
而一般“专权专制”的管理者则可能会在同个时间段上包揽多个新产品，但面临他们的确是没有足够的资源及能力处理好，以导致一个个项目变成“残缺不全”、“歪瓜裂枣”的局面。又因为缺乏足够的项目成员，导致一个项目成员同时机械化的在做着多件事情，而高价值、出色的工作也一件也没有时间去做。
之所以造成这样的局面是因为缺乏合理的新品类活动阶段评估，他们从不管新产品能否进行合理的实施，就只顾着蒙着头把新产品往前推，这就导致了虽然有些新产品看起来很吸引人，但其实一眼望去，大多数新产品都没什么竞争力，充其量只不过是未经过严格审批就进入到下个环节的失败产物。那么，对于这类新产品，企业就必须马上按下“结束键”，并停止对其输送资源，在找到源头的同时，还需要以防止此类事件发生再次，浪费宝贵的企业资源作为后续处理方针。
我们不能为了支持任何人，而对一些不合规的新产品说“Yes”，当然也不能要求企业为了满足自己的私欲对一些明显没有什么竞争力的新产品进行“支持”，如果只是为了老好人而亵职，那么结果必然是浪费了企业宝贵的资源，而如果是为了自己的私欲，那么面临自己的很有可能是项目成员的愤愤不平及后续尴尬的处境。
有一点我们必须清楚，而且也应该清楚，不是所有的新品类活动都是一样“具有竞争力”，“竞争力”怎么体现、从而何来，我们需要有依据进行阐述。如果不抛开这些无根浮萍只是单纯的觉得，今天的这个项目很好，但是原因又含糊其辞、模棱两可，那就是大放厥词，不负责任，这类人我们应该让他远离现在这个岗位，否则诸如此类的事件，还有可能在未来发生。
对于管理层的工作，应该是为能找到“品类差异化”而建立起一个良好有效的新品类活动而付出努力，若你能知道有一个新品类机会，并且企业也具备实施的条件，这就已经是一件非常了不起的事情了。而不是希望通知寻觅到多个，同时又希望每个都能一样成功，最终又因为无法确保项目完成，而为企业带来严重的失衡问题。在这点上，当你具备一个项目赚取一百块钱的成功率，明显大于你同时以十个项目赚取一千块钱的概率要高的许多的同时，你就应该明白，贪心只会让你什么都得不到，而专注会让你越来越富有，好项目很多，大多数企业其实不缺乏好项目，但是他们缺乏来做这些好项目的人，同时还有资源的投入与管理者的焦点。
只有在能充分发挥出我们才干时，才让企业投入充足的资源，并让它体现出产生成果，这才是有效的，对于贪功冒进者而言，老实人做的事情平淡无奇，他们的为人及工作方式或许并不是很受欢迎，甚至惹人讨厌。但它确实有效的、能确保成功的，因为若我们的目标是为了成功，我们就得为新品类的成功负所有责任，踏踏实实的把一个新产品做好，并为企业带来足够的利润，比一些人天马行空的想法，要切合实际的多。
对于项目负责人而言，从准备工作到完成，是否要始终由一个“元首”来领导，我们尚无法对这个问题进行完整的论述。但有一点可以指出，对于项目可能产生的明显影响是若项目负责人更换了，总是会引起项目的中断，甚至项目何时能够恢复如初，这对于没有储备人员的企业而言，无疑是伤害性比较大的打击。同时在一些专权专政的项目中也同样如此，大部分情况就是未经过成员的审核，项目负责人直接干涉，导致项目负责人影响了其他正常工作。
有些管理者说，旧元首的离开，必然会面临新元首的到来，但若是“新元首”的综合实力比原先“旧元首”更强，那么其实是对项目更为有利，这在短时间之内或许看不出来的，但是对于项目而言的，一整个阶段下来，会产生明显的差异。也就是说除非项目发展走到了对应阶段，大家才会知道更换之后，所产生的作用是否尤甚之前，否则我们就是凭着“感觉”去说服他人、过于片面的左右项目的发展。
