思维灯泡，每天一亮，我是叶宜亮。学习笔记断更了好一阵子，今天重新启程。

最近看完了陈春花的《管理的常识》，这本书对管理的整体知识搭了一个非常扎实稳健的基础，而且和一些国外商学院的经典管理学书籍不一样的是，她结合中国的实际情况，指明了很多国内企业的常见错误，对一些老生常谈的概念也给出了一些新的见解，颇有收获，推荐大家阅读。

今天仅就书中让我个人比较收益的独特要点做个摘要分享，那些和我过往对管理的认知不一样的“反常识”。

什么是管理

管理不谈对错，只是面对事实，解决问题，而不是寻找原因和责任

管理是”管事“而不是”管人“，清晰界定要做的事情和标准，不过多寄希望于对人的"管理”。

管理是一种分配：权力、责任、利益；分配好了，才能让每一个成员承担起他的责任，才能发挥能力和热情。

管理始终为经营服务

? ? ? ? 经营是选择正确的事去做

????????管理是把事情做对

????????管理做什么，必须由经营来决定

什么是组织

公司不是一个家，家庭讲究情感，共同承担责任，让生活充满和谐，而企业组织存在的理由是创造价值，是讲究分工，责任，目标。

组织中人与人公平，但非平等，每个人都要问自己为组织做了什么，而不是只考虑成为自己

什么是组织结构

组织结构就是让权力和责任的关系匹配，组织结构是自我约定的关系，完全可以按照自己内部的约定来设定，关键看谁承担责任，而不是揣摩什么规范标准，不要照搬别人的企业的组织结构。

组织结构关键是要解决权责匹配的问题：权力和责任是纵向安排，界定权力指令，沟通和控制是横向安排，界定如何控制公司资源

纵向设计关键是设计多少个层级，只要是需要考核的点，就需要设计一个层级；同时要明确主业务线是什么，总经理主要对着主业务部门，其他是辅助线

横向设计的关键主次分明：以主业务对于职能的需求来决定辅助职能的部门数量，尽可能减少细分，突出关键职能，部门越少越好，职能部门既然没有承担经营责任，因此不能拥有权力，只能给予专业的指导意见和服务。

组织结构要配合企业的发展，在创业阶段、成长阶段、发展阶段、持续发展阶段，企业要采取相应的适合的结构，而不是一成不变。既不能在初创企业里搞一堆职业经理人的职能型结构，也不要能在几百上千人的持续发展阶段还用扁平化结构。

什么是领导

如何让授权有效：

? ? 手段可以授权，目标则不应该授权，目标授权出去，就会成为下属寻求资源的理由

????机构越大越好授权

????任务和决策越重要，越不能授权

????任务越复杂，越授权

????部署之间互相不信任，不能授权，企业文化未够好的时候，授权会让彼此拆台更多

????下属的责任心不够，不能授权

什么是激励

涨工资并不会带来满足感，工作条件分为激励因素和保健因素：

????????保健因素不会有激励的作用，因为保健因素缺乏的时候员工会不满，存在的时候人们的不满只是减少，但是不会带来满足感

????????激励因素具有激励作用，激励高，人们会有满足感，激励缺乏时，不会满足，但也不会不满。

要正确使用两种因素：

????????工资是保健因素，涨工资只会降低不满，不会提升满足感

? ? ? ? 使用保健因素，就要让绝大部分人得到，部分人得到会让剩下的人不满。

????????保健因素只能升不能降，一降就是负激励，尤其是福利，要慎之又慎。

????????激励因素要确保只是一部分人得到

????????如果激励因素普惠了，就会退化成保健因素

????????激励因素必须是可变的，不能固定，一旦固定又退化成保健因素

决策如何有效

? ??????决策的目的是为了执行，而我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。先定决策再安排谁执行，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是要解决问题

什么是计划

为什么要做计划管理，因为企业无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益，只有靠计划管理来协调平衡。

目标肯定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理；对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。计划的另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的。

计划最真实的含义是什么？就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标，因此，不要和上司探讨目标的合理性问题，要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色

人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化

高层管理者要对长期和变化负责，中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。

要命的是企业经常出现上述角色的错位，高层在狠抓效益、执行，中层在瞎想战略指手划脚，基层不对效益负责随意浪费成本。