一般情况下，严格遵守人员决策的五个步骤和五条原则是能够保证人员决策取得成功的，但依然有两种人员决策风险很大，不能保证绝对获得成功。
第一种风险是为专业组织挑选管理者。专业人员，例如工程师，他们不会接受一个在该专业领域内没有声誉的人做他们的上司。而一名成功的工程师又未必能成为一名成功的管理者，去管理那些工程师们。
第二种风险是把绩效出色的人员提拔到一个不需要使用过去他赖以成功的日常技能的参谋岗位，以及把绩效出色的参谋人员提拔到业务岗位上。
判断一个人是否能够从过去成功的领域过渡到另一个新的领域，并没有可靠的办法预测和测试，只能通过尝试后的事实来证明。但至少有一点可以做到，如果尝试失败，就立刻承认这是一次错误的人事决策，并立刻把此人回原岗位，如原岗位已有人任职，就调到一个与原岗位类似的岗位上去。更理想的做法是，在一开始就建立退出机制，与对方提前沟通，说明“相信对方能够在新岗位上取得成功，即便不是这样，也会欢迎他回到老岗位上”。这样的好处是使得到任命的人更加有信心，从而提高成功的概率。
当然，被任命的管理者必须清楚一点，在老岗位上能获得成功的事情，并不能让你在新岗位上同样成功。你必须思考“在新岗位上做哪些事情，才能取得成功？”
——《管理》
