本书阐述的研究结果证明良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。

本书总结出一系列规律，管理者可以利用这些规律来判断，何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。

失败框架是以三个发现为基础建立起来的。第一个发现是延续性技术和破坏性技术之间存在着重大战略性差异。第二个发现是技术进步的步伐可能会而且经?；岢鍪谐〉氖导市枨蟆５谌龇⑾质浅墒炱笠档目突Ш筒莆窠峁垢悠赜谕蹲士瓷先ザ运蔷哂形Φ南钅?。

破坏性技术的特点是更简单，价格更便宜，而且性能更低，利润率通常更低，也不会实现更高的利润。领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受。首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运作。

利用破坏性创新的原则。原则一企业的资源分布。取决于客户和投资者原则。企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。原则二小市场并不能解决大企业的增长需求。原则三无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究数据和良好的规划，以及之后的按计划执行流程，构成了良好管理模式的基本特征。在延续性创新中保持领先地位不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色，但在面对破坏性创新时，先进入市场的企业，可以建立起巨大的先发优势，这就是创新者的窘境。原则四机构的能力，决定了他的局限性。原则五技术供应可能并不等同于市场需求。选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。

价值网络的概念，（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取对应措施解决问题，征求客户的意见应对竞争对手并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。在成熟企业中，预期回报将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性，创新这解释了，为什么成熟企业在延续性创新中？总能保持领先地位，而且破坏性创新中，却总是表现不佳。

每个价值网络成本结构的特点都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。

虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢，通过立即推出新结构产品来维护自己的市场地位，但是新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此成熟企业最终被淘汰出硬盘市场。从价值网络的下方发起攻击的新兴企业带来了一种可以以较低的毛利率实现盈利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品，价格实现盈利，而处于防守地位的成熟企业，则要经历一场残酷的价格战。

成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术而成功的新兴企业，咋发现了一个看中这种技术的新市场。

两种策略（成为领先者或甘当跟随者）不可能在任何时候都正确。引领延续性技术变革，可能并不具有决定性的意义。在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值。

通过进入小型新型市场，来寻求发展的企业所实现的收入是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。

强生公司的战略是通过专门收购规模非常小的企业来开发采用了破坏性技术的产品。

对于破坏性产品，他们会先假定，无论是谁都无法确定客户想要什么或者产品销量能达到多少，这种政策将推动采取更具探索更加灵活的产品设计和生产能力投资方法。如果再有一次机会，他们会在市场上摸着石头过河，预留足够的资源，以备在必要时根据他们已经了解到的情况，重新调整项目的发展方向。

即使是最敏锐的管理层，也无法预知在新产品可能出现的多种应用领域中，究竟哪种会成为最重要，而且能够实现最大销售额和利润的应用领域。在所有有关破坏性技术的不确定因素中管理者总是可以遵循这样一条法则g专家的预测总是错误的。

在开展破坏型业务时，管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的。如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息，并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序。这样在需要投入大量资本时间和资金时，就能拼凑出关键的信息片段或解决重要的不确定因素。

市场的发现经常伴随着观察人们如何使用产品，而不是听取人们表示他们将如何使用产品。没有人，不论是我们还是我们的客户，能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用怎样使用，或者使用量有多大。

RPV框架(资源、流程、价值观)是一个非常实用的工具，有助于了解企业应对延续性技术破坏性技术的不同表现。

很多创立不久的企业，开始时都非常成功，最后却以惨败收场。其中的一个原因就是他们最初的成功是建立在资源（一起创业的工程师）基础上，但他们未能建立起，能够帮助其不断推出热门产品的流程和价值观。

性能过度供给预示了竞争基础将发生改变。破坏性技术的劣势正是其优势。

面临破坏性技术创新的成熟企业，通常将技术性挑战看作是他们面临的首要发展挑战。而那些在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业，是那些将市场营销挑战视为他们面临的主要发展挑战的企业。

性能超出市场需求的产品，将被迫接受与商品层级相同的价格。而重新定义了竞争基础的破坏性产品，则可以获得溢价。

深刻理解客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。面临性能过度供给的企业选择的战略性方法。第一种选择，一般性选择。将延续性技术的轨线提升市场的更高级别。第二种选择就是在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致。这个很难做到。第三种战略选择就是利用市场营销计划来加深市场轨道的坡度。

概要

几个发现。第一市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。第二，创新管理反映了资源分配流程。第三，正如每个创新问题，都有资源分配方面的原因一样，市场和技术的匹配是这个问题的另一方面。第四大多数机构所具备的能力都要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力都是在价值网络内形成的。第五，在许多情况下面对破坏性技术进行具有决定性的重大投资，并没有可供借鉴的参考信息。第六，采取一成不变的技术战略是不明智的，第七，市场准入和市场流动，经?；嵩庥龇浅Ｇ看蟮谋诶?。